Número 77 ◆ 6 € DESAYUNO DIRECCIÓN Cuando el negocio pide más impacto La evolución de la sostenibilidad en la empresa: de la reputación a la estrategia Juan Ortiz, ECODES Ana Antequera, EBRO Foods Ana Sainz, FUNDACIÓN SERES Vicente López, ENUSA Carmen de Pablo, MOEVE Ana Torroba, ALSEA Arianne Muñoz, NACEX Políticas de sostenibilidad de las 500 mayores empresas
Políticas de sostenibilidad de las 500 mayores empresas agrupadas por sectores
3 El impacto crece cuando nace del negocio Directora de Contenidos: Mónica Gálvez Responsable de CompromisoRSE: Eva Galli Coordinación editorial: Sonia Mejuto Redacción: Pablo Fernández, Miguel Fernández, Gestión editorial: Maite Molina Diseño gráfico y maquetación: Carla Baella Fotografía: Alberto Martín, A. Pérez Meca Departamento de Marketing: José Manuel López, Patricia Molina Contabilidad: Cristina González Redacción, administración, publicidad y suscripciones: Avda. Diagonal, 463 bis, 5a pl. 08036 BARCELONA Paseo Castellana, 40 8 º 28046 MADRID redaccion@compromisorse.com Edita: CUSTOMMEDIA, S.L. Director General: Toni Caubet Subdirector General: Carlos Galán Adjunta a Dirección: Dolo Pérez, Marta Vilanova Directora de Organización: Anaïs Iglesias Dep. Legal: B47720-09 Custommedia no comparte necesariamente las opiniones expuestas por sus colaboradores. Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción o almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de CUSTOMMEDIA, S.L. Durante años, muchas empresas entendieron la acción social y la sostenibilidad como un ámbito complementario a su actividad. Un espacio desde el que colaborar con causas sociales, apoyar proyectos de interés general o contribuir al desarrollo de las comunidades en las que operan. Esa aportación sigue siendo valiosa y necesaria. Sin embargo, las organizaciones más avanzadas están dando hoy un paso más. Cada vez más compañías han dejado de preguntarse únicamente cuánto pueden aportar para hacerse una pregunta mucho más transformadora: qué pueden aportar desde aquello que mejor saben hacer. Es un cambio aparentemente sencillo, pero con profundas implicaciones. Porque cuando el impacto nace de la propia actividad, deja de ser una acción paralela para convertirse en una capacidad estratégica que genera valor para la sociedad y para la empresa al mismo tiempo. Las entrevistas de este número reflejan con claridad esta evolución. Ana Sainz, directora general de Fundación SERES, defiende que las empresas que integran el impacto social en su estrategia serán más resilientes y competitivas. Desde ECODES, Juan Ortiz insiste en la necesidad de conectar sostenibilidad y negocio para acelerar la transformación. Esta forma de entender el impacto también recorre la sección Protagonistas, donde descubrimos organizaciones y líderes que utilizan su capacidad de influencia para impulsar cambios reales en ámbitos tan diversos como la innovación social, la sostenibilidad o el desarrollo económico. En esa misma línea, MOEVE explica cómo los criterios ESG forman ya parte de las decisiones de inversión y asignación de capital, mientras que ENUSA demuestra que la industria puede generar empleo, innovación y desarrollo territorial desde su propia actividad. Pocas entrevistas ilustran mejor esta idea que la de Arianne Muñoz, directora de Marketing y RSC de NACEX. Su planteamiento es tan sencillo como poderoso: el impacto se multiplica cuando una empresa pone aquello que mejor sabe hacer al servicio de la sociedad. Una convicción que también comparte Ana Antequera, directora de Comunicación y RSE de EBRO Foods, al explicar que la sostenibilidad no es una agenda paralela, sino una forma de gestionar el negocio desde el origen, fortaleciendo la cadena de suministro, la relación con agricultores y proveedores y la capacidad de generar valor a largo plazo. La sección Internacional amplía esta reflexión con ejemplos de organizaciones que ya no desarrollan la sostenibilidad al margen de su actividad, sino que la integran en el corazón de su negocio: desde la agricultura regenerativa de Nestlé o el modelo empresarial de Patagonia hasta las nuevas infraestructuras energéticas de Google o el gran mercado europeo del carbono que comienza a construir Northern Lights. Una de las principales conclusiones de este número es que la sostenibilidad más transformadora no nace de aquello que una empresa entrega, sino de la forma en que decide crear valor. Cuando el impacto forma parte de la actividad, de las decisiones y de la propuesta de valor, deja de depender de iniciativas puntuales para convertirse en una fuerza capaz de crecer, extenderse y perdurar en el tiempo ◆ Papel 100% reciclado Papel libre de cloro elemental (ECF) ECF Las empresas generan más impacto cuando dejan de preguntarse qué pueden donar y empiezan a aportar a la sociedad aquello que mejor saben hacer 100 %
Meeting area 26 Sostenibilidad, Competitividad, Futuro 830 personas asistieron a Sustainability day 25 Auditorios del Museo Reina Sofía SAVE THE DATE: 27 de Octubre de 2026 Auditorios Workshops
16-19 La reinvención de Moeve: transformar la energía con moléculas verdes Carmen de Pablo, CFO, Director IT, Strategy & Sustainability de MOEVE 68-70 La sostenibilidad deja de ser promesa cuando entra en la operación diaria Ana Torroba, Directora de ESG y Comunicación Corporativa Europa de ALSEA Ana Sainz, Directora general de FUNDACIÓN SERES 20-23 La sostenibilidad no se promete: se trabaja desde el origen Ana Antequera Directora de Comunicación y RSE en EBRO FOODS 24-28 La transición ecológica es competitividad, empleo y calidad de vida Juan Ortiz, Director General de ECODES 30-34 La nuclear encuentra su lugar en la sostenibilidad Vicente López, Director de Sostenibilidad y Comunicación de ENUSA Sumario 64-67 Una empresa no puede crecer en una sociedad empobrecida 60-63 El impacto se multiplica cuando aportas lo que mejor sabes hacer Arianne Muñoz, Directora de Marketing y RSC de NACEX Entrevistas 88-154 4
Alimentación, bebidas y hogar Banca y finanzas Construcción e infraestructuras Electrodomésticos y electrónica de consumo Energía, agua y residuos Industria farmacéutica y salud Industria química Moda y belleza Otras industrias Retail Seguros Servicios a empresas Tecnología, medios y telecomunicaciones Transporte y logística Turismo y restauración Principales acciones de empresas comprometidas con la sostenibilidad Reportaje Especial Protagonistas 12 Cleantech for Iberia proyecta a España y Portugal como polo europeo de inversión limpia Bianca Dragomir, directora de CLEANTECH FOR IBERIA 11 José Andrés despliega una red humanitaria global desde su cocina José Andrés, cocinero y fundador de WORLD CENTRAL KITCHEN Maarten Wetselaar, CEO de MOEVE 8 Moeve invierte 1.200 millones en el mayor proyecto de hidrógeno verde del sur de Europa Leonardo DiCaprio, actor, inversor y activista 6 Leonardo DiCaprio convierte su activismo climático en una plataforma global de inversión sostenible Pau Gasol, exjugador de baloncesto y presidente de GASOL FOUNDATION 10 Pau Gasol impulsa una agenda global para mejorar la salud infantil Guy Kinnings, CEO de RYDER CUP EUROPE 7 La Ryder Cup sitúa la movilidad sostenible en el centro de los grandes eventos deportivos Federico J. González Tejera, CEO de RADISSON HOTEL GROUP 13 Radisson quiere convertir el hotel net zero en un nuevo estándar turístico global Stéphane Séjourné, vicepresidente ejecutivo de Prosperidad y Estrategia Industrial de la COMISIÓN EUROPEA 14 La UE prepara 30.000 millones para acelerar la competitividad de la industria limpia europea 56-59 Diamond Foundry: el nuevo brillo del lujo sostenible 36-39 Desayunos con compromiso: Cuando el negocio pide más impacto Daniel Lois, SODEXO | Mar Granados, REPSOL | Ana Antequera, EBRO FOODS | Ester Casado Blanco, ING ESPAÑA Y PORTUGAL | Teresa Díaz Martín, GRUPO SANTALUCÍA | Ana Martínez, DONTE GROUP | Julie-Marie Urban, SEUR | Ángel Pérez Agenjo, TRANSCENDENT Desayuno con: 40-50 La evolución de la sostenibilidad en la empresa: de la reputación a la estrategia 5
Leonardo DiCaprio ha reforzado su papel como uno de los activistas climáticos más influyentes impulsando proyectos que combinan conservación, tecnología e inversión sostenible. Entre ellos destaca Diamond Foundry, compañía de la que es accionista estratégico y que ha convertido España en centro europeo de tecnología industrial sostenible. La empresa ha movilizado más de 2.350 millones de euros para desarrollar en Trujillo (Cáceres) una megafactoría de diamantes sintéticos y materiales avanzados para semiconductores, IA y automoción eléctrica. El proyecto busca sustituir la minería tradicional por producción renovable, sin emisiones, residuos tóxicos ni daños sobre ecosistemas, y contará con una instalación solar propia de 60 MW. Más allá de la joyería, Diamond Foundry se posiciona como empresa estratégica para el futuro de los microchips. Sus obleas de diamante mejoran la disipación térmica en centros de datos y sistemas de IA, reduciendo el consumo energético de la refrigeración digital. La implicación de DiCaprio forma parte de una estrategia más amplia de conservación e inversión de impacto. A través de Leonardo DiCaprio Foundation y Re:wild, ha financiado durante dos décadas proyectos de biodiversidad y protección de ecosistemas, y ha participado en cumbres como la COP30, defendiendo a los pueblos indígenas como pieza clave. Su cartera incluye compañías como Beyond Meat o SolarMente, orientadas a acelerar modelos de consumo y energía más sostenibles. Un enfoque que refleja la evolución de su activismo: pasar de la sensibilización ambiental a impulsar soluciones capaces de transformar industrias ◆ actor, inversor y activista Leonardo DiCaprio, Leonardo DiCaprio convierte su activismo climático en una plataforma global de inversión sostenible 6
La Ryder Cup está consolidando la movilidad sostenible como uno de los pilares en la organización de grandes eventos deportivos internacionales. Con decenas de miles de asistentes desplazándose cada jornada, el torneo europeo de golf ha intensificado medidas para reducir el impacto ambiental del transporte, uno de los principales focos de emisiones en este tipo de acontecimientos. El modelo combina transporte colectivo, limitaciones al vehículo privado y soluciones logísticas diseñadas para optimizar los desplazamientos de público, equipos y organización. El objetivo es reducir la congestión, mejorar la eficiencia operativa y avanzar hacia formatos más sostenibles en eventos de gran complejidad. La movilidad se ha convertido en uno de los grandes desafíos ambientales del deporte global. En competiciones de gran escala, el transporte de espectadores representa una parte significativa de la huella de carbono, lo que obliga a organizadores y promotores a replantear cómo se diseñan y gestionan estos encuentros internacionales. Bajo el liderazgo de Guy Kinnings, la Ryder Cup refuerza además una estrategia de sostenibilidad alineada con la evolución del deporte profesional y las nuevas exigencias ambientales del sector. Este enfoque refleja una tendencia creciente: la sostenibilidad empieza a formar parte no solo de la reputación, sino también de la planificación operativa de los eventos. Más allá del impacto directo, el caso de la Ryder Cup evidencia cómo los grandes acontecimientos deportivos pueden actuar como plataformas de transformación y acelerar cambios de comportamiento entre millones de aficionados. Una evolución que sitúa la movilidad sostenible como elemento clave en el futuro del deporte internacional ◆ CEO de RYDER CUP EUROPE Guy Kinnings, La Ryder Cup sitúa la movilidad sostenible en el centro de los grandes eventos deportivos 7 Protagonistas
Moeve ha aprobado una inversión de 1.200 millones de euros para desarrollar una planta de electrólisis de 300 MW en Andalucía, llamada a convertirse en el mayor proyecto de hidrógeno verde del sur de Europa. La iniciativa, desarrollada junto a Masdar y Enalter, forma parte del Valle Andaluz del Hidrógeno Verde y marca un paso decisivo en la transformación de la compañía hacia un modelo energético bajo en carbono. La nueva instalación permitirá producir hidrógeno renovable a gran escala mediante electrólisis alimentada con energía limpia, con apoyo de una planta solar dedicada y más de 300 millones de euros en ayudas europeas. En una primera fase, el proyecto contará con 300 MW de capacidad, ampliables en otros 100 MW, y está diseñado para abastecer inicialmente procesos industriales de Moeve, con potencial para extender su impacto a otros sectores difíciles de electrificar. El proyecto refuerza la posición de España como uno de los grandes polos europeos del hidrógeno renovable, una tecnología clave para reducir emisiones en actividades como la industria química, el transporte pesado o determinados procesos manufactureros. En un contexto en el que muchos desarrollos de hidrógeno verde han sufrido retrasos por costes e incertidumbre regulatoria, la aprobación de una inversión de esta escala aporta una señal especialmente relevante al mercado. Con Maarten Wetselaar al frente, Moeve ha acelerado una hoja de ruta que combina hidrógeno verde, biocombustibles y soluciones bajas en carbono como pilares de crecimiento futuro. La compañía busca convertir Andalucía en un hub energético estratégico, capaz de atraer inversión, generar empleo industrial y reforzar la competitividad europea. Más allá de su dimensión tecnológica, este proyecto confirma el peso creciente del hidrógeno renovable en la nueva política industrial europea. Una apuesta que sitúa a Moeve entre los actores llamados a liderar la descarbonización de la industria pesada en el sur de Europa ◆ CEO de MOEVE Maarten Wetselaar, Moeve invierte 1.200 millones en el mayor proyecto de hidrógeno verde del sur de Europa 8
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Pau Gasol ha convertido su trayectoria deportiva en una plataforma internacional para combatir la obesidad infantil y promover hábitos de vida saludables. A través de la Gasol Foundation, creada junto a Marc Gasol en 2013, el exjugador español impulsa una agenda social, sanitaria y educativa centrada en uno de los grandes retos de salud pública: mejorar el bienestar de niños, niñas y familias desde la prevención. La fundación trabaja sobre cuatro determinantes clave de la salud infantil: actividad física, alimentación saludable, sueño y bienestar emocional. Este enfoque integral le permite abordar la obesidad no solo como una cuestión individual, sino como un desafío colectivo que implica a familias, escuelas, administraciones, empresas y comunidades. Su modelo combina programas de intervención, sensibilización pública, investigación científica y advocacy, alejándose de la lógica asistencial para construir soluciones basadas en evidencia. Las cifras reflejan la dimensión alcanzada por esta labor: más de 266.000 niños y familias atendidos globalmente, más de 51.000 participantes en investigación y 38 publicaciones científicas. Este trabajo ha permitido situar la salud infantil en el centro del debate social, reforzando la necesidad de actuar de forma temprana ante factores que condicionan la calidad de vida presente y futura de las nuevas generaciones. El liderazgo de Pau Gasol aporta además una capacidad de influencia singular. Su prestigio internacional y su credibilidad como referente deportivo permiten conectar el mensaje de la fundación con públicos muy diversos, desde instituciones y profesionales sanitarios hasta empresas y ciudadanía. Con esta iniciativa, Gasol demuestra cómo el deporte puede trascender la competición para convertirse en una herramienta de transformación social. Una visión que une salud, infancia y responsabilidad compartida para construir entornos más saludables y equitativos. ◆ exjugador de baloncesto y presidente de GASOL FOUNDATION Pau Gasol, Pau Gasol impulsa una agenda global para mejorar la salud infantil 10
José Andrés ha convertido la cocina en una de las respuestas humanitarias más eficaces y reconocibles del mundo. A través de World Central Kitchen, fundada en 2010 tras el terremoto de Haití, el chef español ha construido una organización capaz de activarse con rapidez ante guerras, huracanes, incendios, terremotos o crisis migratorias, llevando comida caliente allí donde las comunidades quedan más expuestas. El modelo de WCK se basa en una idea sencilla y profundamente operativa: trabajar con cocineros, restaurantes y proveedores locales para alimentar a la población afectada y, al mismo tiempo, sostener la economía de la zona. No se trata solo de repartir comida, sino de organizar una cadena logística capaz de responder en cuestión de horas, reconstruir vínculos comunitarios y devolver dignidad en situaciones límite. La escala alcanzada confirma la dimensión de este impacto. World Central Kitchen declara haber servido cientos de millones de comidas desde su creación, con intervenciones en crisis como Ucrania, Haití, Puerto Rico, Turquía, Siria, Gaza o los incendios de Los Ángeles. En Gaza, Reuters informó de que la organización había entregado más de 130 millones de comidas y 26 millones de panes en 18 meses antes de suspender temporalmente sus operaciones por falta de suministros. El reconocimiento internacional de José Andrés se ha reforzado además con la Medalla Presidencial de la Libertad concedida por Joe Biden en 2025, uno de los máximos honores civiles de Estados Unidos, que subraya la relevancia pública de su labor humanitaria. Con World Central Kitchen, José Andrés demuestra que alimentar no es solo asistir, sino movilizar, coordinar y reconstruir comunidades. Una forma de liderazgo social que une gastronomía, logística y humanidad para responder cuando los sistemas tradicionales no llegan ◆ cocinero y fundador de WORLD CENTRAL KITCHEN José Andrés, José Andrés despliega una red humanitaria global desde su cocina 11 Protagonistas
Cleantech for Iberia está contribuyendo a situar a España y Portugal como uno de los polos europeos con mayor potencial para atraer inversión en tecnologías limpias. Según su informe del primer trimestre de 2026, la Península Ibérica alcanzó un récord histórico de 435 millones de euros en inversión cleantech, repartidos en 14 operaciones, el mayor volumen trimestral registrado hasta ahora en la región. El dato refleja un cambio de fase en la transición energética ibérica. El crecimiento ya no se limita al despliegue renovable, sino que incorpora redes eléctricas, almacenamiento, hidrógeno, descarbonización industrial, electrificación y nuevas capacidades manufactureras. Esta evolución sitúa la sostenibilidad en un terreno directamente vinculado a la competitividad, la política industrial y la autonomía energética europea. El contexto público refuerza esta oportunidad. España ha activado instrumentos capaces de movilizar hasta 120.000 millones de euros en inversión público-privada, entre ellos España Crece, un vehículo de coinversión dotado con 13.300 millones de capital público. A ello se suman nuevas líneas de apoyo para renovables, almacenamiento energético, redes eléctricas y descarbonización industrial, además de programas en Portugal orientados a modernizar su base productiva. Desde Cleantech for Iberia, Bianca Dragomir ha subrayado que la transición energética en la Península entra en una nueva etapa, centrada en ejecución industrial, escala y competitividad económica. Su papel no es ejecutar directamente esas inversiones, sino articular el relato, la hoja de ruta y las condiciones para que capital, empresas y sector público aceleren el salto cleantech. Con este impulso, España y Portugal refuerzan su posición en la nueva economía energética europea. Una oportunidad para convertir abundancia renovable, talento tecnológico y capacidad industrial en inversión limpia, empleo de valor y liderazgo competitivo ◆ directora de CLEANTECH FOR IBERIA Bianca Dragomir, Cleantech for Iberia proyecta a España y Portugal como polo europeo de inversión limpia 12
Radisson Hotel Group ha anunciado el despliegue global de su programa Verified Net Zero Hotels, con el objetivo de alcanzar 100 hoteles verificados como net zero en todo el mundo para 2030. La iniciativa supone un paso relevante para el sector turístico, al plantear la descarbonización hotelera no como una promesa genérica, sino como una propuesta operativa, medible y comprensible para el cliente. El programa arrancará en 2026 en Noruega, tras una fase piloto desarrollada en 2025, y continuará posteriormente en mercados como Dinamarca, Suecia, Reino Unido y Sudáfrica. El modelo contempla estancias alimentadas con energía 100% renovable, menús bajos en carbono, reducción significativa del desperdicio alimentario y medidas sobre los tres alcances de emisiones, alineadas con la metodología Net Zero para hoteles y con los criterios de SBTi. Uno de los elementos diferenciales de la iniciativa es su verificación externa. Cada establecimiento será auditado por TÜV Rheinland, lo que aporta credibilidad al proceso y refuerza la confianza en un ámbito especialmente sensible al riesgo de greenwashing. En un sector donde la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y el impacto ambiental están cada vez más conectados, esta certificación permite transformar la sostenibilidad en un estándar visible y comparable. Federico J. González Tejera ha situado la sostenibilidad como una palanca estratégica para la evolución del grupo, vinculando crecimiento internacional, innovación en la experiencia hotelera y reducción de impacto. Con este programa, Radisson busca demostrar que el turismo puede avanzar hacia modelos de cero emisiones sin renunciar a actividad económica, calidad de servicio ni atractivo de los destinos. La iniciativa refleja una tendencia clave para la industria turística global: convertir la descarbonización en parte del producto, no solo de la gestión interna. Un movimiento que puede ayudar a redefinir cómo hoteles, viajeros y destinos entienden el valor de una estancia sostenible ◆ CEO de RADISSON HOTEL GROUP Federico J. González Tejera, Radisson quiere convertir el hotel net zero en un nuevo estándar turístico global 13 Protagonistas
La UE prepara un nuevo fondo de 30.000 millones de euros para acelerar la industria limpia europea, reforzando una idea cada vez más central en Bruselas: la sostenibilidad no es solo una agenda climática, sino una estrategia de competitividad, autonomía e innovación industrial. La iniciativa se enmarca en el giro comunitario para movilizar capital hacia tecnologías limpias y proteger el peso productivo de Europa frente a otros grandes bloques económicos. El movimiento llega tras el Clean Industrial Deal, con el que la Comisión Europea planteó movilizar 100.000 millones de euros para apoyar la fabricación limpia en Europa. Refuerza esa dirección y busca facilitar que las empresas inviertan en sectores estratégicos como electrificación, hidrógeno, baterías, captura de carbono, procesos industriales bajos en emisiones y tecnologías clave para la descarbonización. Stéphane Séjourné se ha convertido en una de las principales voces de este cambio de enfoque dentro de la Comisión Europea. Desde su responsabilidad en Prosperidad y Estrategia Industrial, ha defendido la necesidad de que Europa combine ambición climática con capacidad productiva, inversión y protección de sus cadenas de valor. Modernizar la industria europea sin perder competitividad global. La propuesta confirma que la transición ecológica entra en una nueva fase: de los objetivos ambientales a los instrumentos financieros, y de la regulación a la política industrial. En un contexto de presión internacional por atraer inversión limpia, la UE busca ofrecer a las empresas un marco más previsible para producir, innovar y competir. Europa refuerza su papel como tractor de la nueva economía baja en carbono. Una señal clara para el tejido empresarial: la sostenibilidad se está convirtiendo en una condición para formar parte de la próxima generación industrial europea ◆ vicepresidente ejecutivo de Prosperidad y Estrategia Industrial de la COMISIÓN EUROPEA Stéphane Séjourné, La UE prepara 30.000 millones para acelerar la competitividad de la industria limpia europea 14
Hay una luz que lleva 125 años brillando contigo.
16 A. Pérez Meca Carmen de Pablo, CFO, Director IT, Strategy & Sustainability de MOEVE
Entrevista Por Miguel Fernández 17 La reinvención de Moeve: transformar la energía con moléculas verdes Durante casi un siglo, su negocio estuvo ligado a la energía fósil. Hoy, Moeve busca redefinir ese legado desde una transformación que va mucho más allá de un cambio de marca. La antigua Cepsa afronta una reconversión industrial, financiera y estratégica que pasa por vender activos tradicionales, redirigir inversión hacia transición energética y apostar por hidrógeno verde, biocombustibles y química sostenible como pilares de futuro. Carmen de Pablo, directora financiera, Estrategia y Sostenibilidad, explica cómo esta nueva hoja de ruta aspira a convertir a la compañía en un actor clave de la autonomía energética europea. ¿Qué ha cambiado de verdad en Moeve desde que la transición dejó de ser discurso para convertirse en estrategia industrial? Somos una compañía centenaria. Si hubiéramos tenido esta entrevista hace 2 años nos llamaríamos Cepsa. Ahora ya es Moeve y estamos en plena transformación desde 2022, cuando presentamos nuestra estrategia Positive Motion. Esta transformación supone un cambio profundo en el negocio, el propósito y la visión de la compañía. Queremos convertirnos en líderes de la transición energética y ser parte de la solución para avanzar en la independencia energética en Europa y también en España. Desde que presentamos Positive Motion hemos vendido más de un 70% de nuestros activos de exploración y producción y estamos apostando de forma muy potente por toda la estrategia de moléculas verdes, química sostenible y movilidad eléctrica. En 2025, el 55% de nuestras inversiones, más de 1.000 millones de euros, se destinaron a proyectos en transición energética. ¿Dónde se hace visible sobre el terreno esa transformación y qué proyectos demuestran que ya no hablamos solo de estrategia? Estamos desarrollando el Valle Andaluz del Hidrógeno Verde y el mayor complejo de biocombustibles de segunda generación del sur de Europa. Además, este año tendremos en operación nuestra primera planta de IPA (alcohol isopropílico) en España, también en Huelva. Son inversiones de más de 2.200 millones de euros que van a generar miles de puestos de trabajo y dinamizar la actividad industrial. Vamos a producir hidrógeno verde y combustibles sostenibles como biocombustibles, diésel renovable HVO100 o SAF, fundamentales para descarbonizar sectores donde es especialmente difícil hacerlo, como la
18 industria intensiva, el transporte marítimo, aéreo o el pesado por carretera. ¿Qué ocurre cuando sostenibilidad, estrategia y dirección financiera pasan a decidir desde el mismo núcleo? La sostenibilidad se ha incorporado en toda la toma de decisiones y forma parte de nuestro ADN. El cambio fundamental está en cómo asignamos capital. Antes el foco estaba en optimizar la rentabilidad. Hoy, además del retorno, analizamos cómo juega cada inversión en el posicionamiento estratégico de Moeve. La rentabilidad sigue siendo imprescindible, pero introducimos variables como sostenibilidad, KPIs ESG, evolución regulatoria, resiliencia de los activos o madurez tecnológica. Hay proyectos atractivos en términos financieros, pero que quizá no tienen tanto sentido estratégico, y otros que son clave porque construyen la base del negocio que queremos ser a futuro. En el fondo, pasamos de optimizar el presente a diseñar un futuro. ¿Cómo se convierte una transformación de esta escala en una hoja de ruta financieramente sólida? Nosotros estamos en un sector intensivo en capital y con horizontes largos. Son inversiones que acometes y que llevan varios años. Por eso la clave no es solo decidir en qué invertir, sino también cuándo, cómo y en qué secuencia. La asignación de capital tiene que ser selectiva y cada inversión debe reforzar la siguiente sin tensionar el balance. En Moeve estamos dedicando mucho esfuerzo a decidir no solo en qué invertimos, sino cuándo. La secuencia es clave y hay inversiones que están abriendo el camino hacia otras. El Valle Andaluz del Hidrógeno Verde simboliza buena parte de esa transformación. ¿En qué punto real se encuentra hoy? Próximamente vamos a iniciar la construcción de la primera fase, Onuba, junto a nuestro parque energético de la Rábida, en Huelva. Contará con una capacidad de 300 megavatios, con una opción de ampliación de otros 100 megavatios adicionales. Es un proyecto que va a suponer una inversión bruta de en torno a 1.000 millones de euros y que generará cerca de 10.000 empleos. Esta capacidad de electrólisis de 300 megavatios podrá producir unas 45.000 toneladas de hidrógeno verde al año, lo que evita unas 250.000 toneladas de CO2, equivalente a todas las emisiones de los turismos de combustión de Huelva, Cádiz y Jaén. Es un proyecto estratégico a nivel europeo, reconocido como Proyecto de Interés Común por la Unión Europea, con una subvención de 304 millones a través del PERTE del Gobierno de España, financiado con fondos Next Generation, y también incluido por la Junta de Andalucía dentro de su unidad aceleradora de proyectos. Más allá de la inversión, ¿qué exige transformar una infraestructura energética tradicional en una nueva plataforma industrial? Supone pasar de operar activos tradicionales con los que llevamos casi 100 años a integrar nuevas cadenas de valor, tecnologías emergentes, nuevas materias primas y mayor interconexión entre procesos. Esto exige rediseñar cómo producimos, cómo gestionamos la energía y también cómo trabajamos. También tiene un impacto muy relevante a nivel organizativo. Estamos incorporando nuevas capacidades tecnológicas, operativas y comerciales que nos obligan a integrar equipos y trabajar de forma mucho más transversal. Al final estamos transformando no solo nuestros activos, sino también cómo operamos como compañía. ¿Hasta qué punto una transformación industrial como esta depende también del respaldo institucional y de la regulación? Este proyecto, y un poco la estrategia que estamos abordando, va a permitir también a España ser un vector y un polo de atracción industrial, de inversión, de crecimiento, de generación de empleo. En definitiva, es un proyecto de país. En un contexto, además, de necesidad de independencia energética de Europa y de España que, si cabe, a día de hoy es todavía más relevante. Para escalar los proyectos de hidrógeno lo que necesitamos es electricidad renovable competitiva y en España la verdad es que somos privilegiados ya que tenemos un sector que hace más de 25 años empezaba a desarrollarse y ahora es también uno de los líderes en Europa. El 55% de las inversiones de Moeve en 2025, más de 1.000 millones de euros, ya se dirige a transición energética
19 Entrevista Más allá del hidrógeno, ¿qué otras tecnologías serán decisivas para descarbonizar sectores donde electrificar no basta? El futuro va a ser multienergía. En Moeve hablamos de moléculas verdes para agrupar todas las energías de origen sostenible y renovable que son capaces de descarbonizar distintos sectores que son muy difíciles de abordar. Hablamos de soluciones inmediatas, como los biocombustibles de segunda generación, que se pueden utilizar en los motores de combustión actuales. En este aspecto, ya estamos produciendo SAF y diésel renovable HVO100 a partir de residuos agrícolas y aceites usados, capaces de reducir hasta un 90% las emisiones de CO2 en su ciclo de vida comparado con los combustibles tradicionales. Además, estas moléculas verdes tienen otra importante virtud para nuestra economía: la dotan de autonomía estratégica. Sustituyen materias primas tradicionales importadas por otras que tenemos aquí, como el sol, el viento y la biomasa. Produciendo energía en Europa y para Europa dotamos de certidumbre a la industria y el transporte, lo que nos hará más competitivos. ¿Dónde se están viendo ya avances tangibles y dónde siguen estando hoy los grandes límites de escala? En la industria es donde estamos viendo mayor tracción. Sectores como refino, fertilizantes, la propia química, ya utilizan hidrógeno verde que sustituye al hidrógeno gris. Esto va a ser un cambio progresivo, pero muy real. Luego el transporte. Aquí el avance es más desigual, porque en aviación y en marítimo lo más tangible hoy no es tanto el hidrógeno directo como sus derivados: combustibles sostenibles, SAF, metanol o amoniaco, donde ya hay proyectos en marcha y primeros acuerdos de suministro. Y donde todavía quizá hay más limitaciones es en el transporte pesado por carretera o en el uso directo del hidrógeno a gran escala, donde hay retos como el coste, la infraestructura de repostaje o la eficiencia frente a otras alternativas como la electrificación. La química sostenible suele ser menos visible que otras palancas de transición. ¿Por qué puede convertirse en una ventaja diferencial? La química está plenamente integrada en nuestra cadena de valor y juega un papel clave en nuestro modelo. Somos referentes mundiales en el sector y nuestro objetivo es liderar la transformación hacia un modelo mucho más sostenible, con un compromiso claro de descarbonización y de neutralidad climática. ¿Qué representan plataformas como NextLab o NextPhenol en esa transformación de producto? Hemos lanzado nuestra plataforma de productos Next que mantiene las mismas características técnicas y desempeño que los productos tradicionales, pero con una huella ambiental mucho más reducida. NextLab es una nueva familia de productos surfactantes que reduce hasta un 100% la huella de carbono respecto al producto de origen fósil. NextPhenol tiene su principal uso en la producción de Bisfenol A y en septiembre firmamos un primer acuerdo de suministro en China. ¿Puede una transición de esta escala construirse sin ecosistema industrial, alianzas y estabilidad regulatoria? La transición energética la vemos con colaboración. Productores, clientes, socios industriales, financiación y administraciones tienen que estar alineados. Para nosotros esta conjunción de alianzas industriales e institucionales es fundamental para construir nuestros ecosistemas de forma duradera y con una base más sólida. En cuanto a la regulación, necesitamos que sea clara y segura en el tiempo, porque las inversiones que acometemos son de muchos años. Cuando el entorno regulatorio es claro y consistente, la forma en la que inviertes tiene más sentido económico y aseguras esa viabilidad del proyecto hacia el futuro. Para cerrar, ¿qué define hoy el rumbo de Moeve? Nuestra transformación no es sencilla. También pasa por tomar decisiones que a veces no encajan en el contexto más tradicional porque estás invirtiendo en estas tecnologías futuras, pero la convicción la tenemos clara. La hoja de ruta también, y estamos ya ejecutando con velocidad de crucero ◆ El Valle Andaluz del Hidrógeno Verde reducirá emisiones equivalentes a todos los turismos de combustión de Huelva, Cádiz y Jaén
Por Mónica Gálvez 20 La sostenibilidad no se promete: se trabaja desde el origen En alimentación, la sostenibilidad empieza mucho antes de que un producto llegue al lineal. Se juega en el campo, en el acceso a materias primas, en la relación con agricultores y proveedores, en la trazabilidad y en la capacidad de anticipar riesgos climáticos, logísticos y regulatorios. Ana Antequera, directora de Comunicación y RSE de EBRO Foods, defiende una visión muy conectada con la realidad del negocio agroalimentario: la sostenibilidad no es una promesa ni una agenda paralela, sino una forma de trabajar desde el origen para asegurar suministro, generar confianza y hacer avanzar a toda la cadena. Inflación, tensiones geopolíticas, sequías y presión sobre materias primas han marcado los últimos años. En alimentación, ¿hasta qué punto la sostenibilidad se ha convertido en una cuestión estratégica de negocio? Está totalmente vinculada al negocio. Desde la pandemia no hemos tenido un año tranquilo, y ahí se ve si la sostenibilidad está realmente integrada. En un contexto de presión sobre costes hay que ser muy riguroso, priorizar inversiones y tomar decisiones con criterio, pero sin aparcar la hoja de ruta. La base de nuestra actividad está en el campo y la materia prima agrícola es nuestro punto de partida. Por eso, en estos años hemos puesto mucho foco en la cadena de suministro: para mantener una alta tasa de servicio necesitas disponibilidad de materia prima, capacidad de producción y una logística bien ordenada. Nuestra estrategia de diversificación en orígenes es una de nuestras principales ventajas competitivas y gracias a ella, el conocimiento logístico y las sinergias entre las centrales de compras del Grupo, hemos podido mantener el 100% de la tasa de servicio en contextos inflacionarios y geopolíticos complejos. Además, nuestra actividad impacta en una cadena muy amplia: agricultores, empleados, clientes, consumidores, proveedores y comunidades. La sostenibilidad nos ayuda a gestionar mejor ese impacto y generar valor de forma más equilibrada. No puede entenderse como un lujo para momentos fáciles, sino como una forma de preparar mejor a la compañía para el presente y el futuro. Desde esa visión vinculada al campo, al suministro y a la cadena de valor, ¿en qué momento se encuentra vuestra estrategia ESG? Un 100% de tasa de servicio refleja la fortaleza de nuestra cadena de suministro
Entrevista 21 A. Pérez Meca Ana Antequera Directora de Comunicación y RSE en EBRO FOODS
22 Estamos en una etapa de madurez. Hace tiempo empezamos a ordenar procesos y a realizar el diagnóstico que exigía nuestra condición de gran grupo, tras crecer incorporando empresas en geografías muy dispares. Ese trabajo arrancó en torno a 2012: primero analizamos la situación de cada negocio y después definimos hacia dónde avanzar. Hoy la sostenibilidad está integrada en distintas áreas y ya no se entiende como algo separado, sino como una forma de gestionar mejor. En nuestro caso se vincula a seguridad de suministro, proveedores agrícolas, eficiencia operativa, innovación de producto, nutrición y comunidades. Nuestro Plan “Rumbo a 2030” nos ha permitido ordenar esa ambición en prioridades claras y medibles Al final, es negocio puro. La sostenibilidad no es una moda, sino un modo de trabajar. Nuestro reto ahora es seguir avanzando en la integración de la sostenibilidad en todas las decisiones de negocio y trasladar esa visión a toda la cadena de valor. Precisamente, ese plan articula vuestra estrategia en tres pilares: Caring for You, Caring for the Planet y Caring for Food. ¿Dónde dirías que se han producido los mayores avances y dónde están hoy los retos más difíciles? En Caring for You hemos avanzado en seguridad laboral, bienestar, estabilidad y derechos humanos. Hoy el 93% de la plantilla tiene contrato indefinido y el 95% recibe formacion de manera continuada. Además, hemos reforzado el seguimiento de proveedores: en 2025 realizamos 99 auditorías sociales, clave en una cadena de suministro amplia y todavía muy retadora. En el ámbito social y comunitario, este último año hemos impulsado más de 200 actuaciones en proyectos sociales, medioambientales y educativos, y las donaciones de alimentos alcanzaron 1,4 millones de euros. Buscamos iniciativas con recorrido. En Caring for the Planet avanzamos en descarbonización y nos hemos adherido a la iniciativa SBTi. Es un reto enorme: los alcances 1 y 2 dependen de nosotros, pero el alcance 3 es mucho más complejo porque está fuera de casa. En torno al 95% o 96% de nuestra huella se concentra ahí, con una parte muy importante vinculada a la fase de aguas arriba. En Caring for Food seguimos ofreciendo productos seguros, de calidad, accesibles y adaptados a necesidades reales de consumo. En 2025 destinamos 31,4 millones de euros a I+D+i en nuestros siete centros especializados y realizamos 93 nuevos lanzamientos. En cuanto a los retos, probablemente los más complejos están en aquellos que no dependen exclusivamente de nosotros. La reducción de emisiones asociadas a las materias primas agrícolas, la adaptación al cambio climático y el trabajo conjunto con proveedores en geografías muy distintas son desafíos que exigen una visión a largo plazo y un esfuerzo compartido. En una compañía tan internacional, la estrategia global solo funciona si aterriza bien en cada mercado. ¿Cómo equilibráis las directrices comunes con la autonomía de cada geografía y negocio? Hay una dirección común, marcada por el plan de sostenibilidad, y mucha capacidad de adaptación: objetivos comunes aplicados a realidades distintas. Desde el holding asumimos un papel coordinador: fijamos directrices y prioridades compartidas, aseguramos coherencia y generamos espacios de trabajo entre equipos, negocios y geografías. Pero los retos cambian según cada mercado, su regulación y su realidad. Si hablamos puramente de negocio, la gestión descentralizada es una gran ventaja competitiva. Nunca hemos querido imponer desde España lo que debían hacer otras geografías, porque cada equipo conoce mejor su mercado, su consumidor y su realidad. Eso nos permite adaptarnos y anticipar tendencias: lo que empieza a funcionar en Asia puede hacerlo también en Europa, y lo mismo ocurre con tendencias que nacen en Europa y llegan a Norteamérica o viceversa. La alimentación saludable y sostenible corre el riesgo de convertirse en una opción premium. ¿Cómo trabaja EBRO para que sea también accesible, cotidiana y compatible con distintos hábitos de consumo? Como empresa alimentaria tenemos un compromiso y una obligación: ofrecer productos seguros, saludables y adaptados a necesidades específicas. Incluso los básicos pueden responder a demandas nutricionales o de salud mediante opciones con fibra, pastas sin gluten, integrales u orgánicas, arroces con legumbres o productos altos en proteína. También es importante no asociar conveniencia con productos poco saludables o ultraprocesados. Puede haber pasta rellena o platos refrigerados que combinen practicidad, equilibrio nutricional, ingredientes saludables y naturalidad. Nuestros vasitos de arroz son un buen ejemplo: no llevan conservantes ni aditivos, porque su seguridad y conservación se garantizan mediante un proceso térmico de esterilización en autoclave. Son naturales, prácticos y responden a una necesidad real de poco tiempo. A eso sumamos el fomento de hábitos saludables a través de redes corporativas, marcas y Fundación Ebro, que impulsa programas de alimentación saludable. La innovación desempeña además un papel fundamental, permitiéndonos desarrollar productos con mayor valor añadido que respondan a nueMás de 3.800 agricultores de basmati participan ya en el programa Tilda Responsible Growing en India
Entrevista 23 vas tendencias de consumo sin renunciar a la calidad, la seguridad alimentaria o la accesibilidad. Más allá del producto, el otro gran reto está en la cadena de suministro. ¿Cómo trabajáis la adaptación al cambio climático tanto dentro de vuestras operaciones como junto a agricultores y socios locales? Lo abordamos en los dos planos: dentro y fuera de nuestras operaciones. Internamente trabajamos en renovables, uso eficiente del agua, circularidad, reciclabilidad de envases, reducción del desperdicio y valorización de residuos. En 2025 destinamos 7,2 millones de euros a gasto e inversión medioambiental, contamos con 15 instalaciones fotovoltaicas, valorizamos el 75% de los residuos y el 78% de los envases ya son reciclables. Pero lo esencial está fuera de nuestro perímetro directo, especialmente en el campo. Trabajamos con agricultores y socios locales en programas adaptados a cada zona para mejorar la gestión del agua, reducir emisiones, optimizar fertilizantes, aumentar rendimientos y proteger la biodiversidad. Hemos destinado 2,1 millones de euros en el último año a agricultura sostenible y contamos actualmente con 15 programas de cultivo sostenible. En India, por ejemplo, nuestras filiales Tilda y Ebro India desarrollan junto a la Fundación Ebro el programa Tilda Responsible Growing, una iniciativa de agricultura sostenible para el cultivo de arroz basmati. Entre las prácticas impulsadas por el programa se encuentra el Alternate Wetting & Drying (AWD), un sistema de riego intermitente que contribuye a reducir el consumo de agua y las emisiones asociadas al cultivo. Actualmente el programa cuenta con 3.840 agricultores participantes y abarca 15.314 hectáreas de cultivo. Entre 2023 y 2025 ha evitado más de 23 millones de kg de CO₂e, ahorrado cerca de 40.000 millones de litros de agua de riego y contribuido a aumentar en un 7,5% los ingresos medios anuales de los agricultores participantes. También en las marismas del Guadalquivir, a través del proyecto Oryzonte, hemos aplicado técnicas de AWD y logrado una reducción del 23% de emisiones. El reto es identificar prácticas comunes y escalables en distintas geografías. En cadenas agrícolas globales, la confianza ya no depende solo del producto final, sino de poder demostrar qué hay detrás. ¿Qué papel tienen la trazabilidad y la debida diligencia en esa construcción de confianza? Tienen un papel clave. Hoy la confianza no se construye solo con declaraciones, sino con evidencias. En una cadena global como la nuestra, con aprovisionamiento en muchos países, los grupos de interés quieren saber de dónde viene la materia prima, cómo se ha producido, qué controles de calidad y seguridad alimentaria ha superado y qué garantías existen sobre las personas que participan en ella. También hay que entender que algunos orígenes son imprescindibles. Si vendemos arroz basmati o jazmín, tenemos que comprarlo en India o países del sudeste asiático, porque es donde se cultivan. La cuestión no es penalizar el origen, sino demostrar cómo trabajas allí. La trazabilidad nos permite responder con claridad, y la debida diligencia aporta una mirada más profunda: ayuda a identificar riesgos, priorizar, dialogar con proveedores y socios locales, resolver problemas y establecer mecanismos de reparación cuando se detecta algo incorrecto. La confianza también pasa por la transparencia: nadie es perfecto, pero hay que demostrar que conoces tu cadena y trabajas para garantizar, en la medida de tus posibilidades, lo que hay detrás de cada producto. Esa necesidad de demostrar qué hay detrás conecta también con la regulación. La sostenibilidad exige más transparencia, pero también está aumentando mucho la carga de reporte. ¿Dónde está el equilibrio entre medir mejor y no convertirla en un ejercicio burocrático? La regulación es positiva. En su justa medida ayuda a impulsar, ordenar y establecer marcos comunes. Pero, si se sobredimensiona, puede asfixiar. Nosotros llevamos muchos años haciendo informes de sostenibilidad y, aun así, adaptarnos a los nuevos marcos ha exigido un enorme esfuerzo en tiempo, recursos humanos y recursos económicos. Y los recursos son finitos: si dedicas demasiada energía a reportar, puedes dejar de dedicarla a proyectos de transformación, a trabajar con proveedores o a generar impacto real. Por eso la simplificación me parece necesaria. El riesgo es convertir la sostenibilidad en un ejercicio excesivamente burocrático, especialmente para empresas pequeñas. La transparencia es fundamental, pero el reporte tiene que servir para transformar, no para consumir la mayor parte de los recursos disponibles. Mirando al conjunto del sector alimentario, ¿qué debería cambiar para que esas exigencias no avancen solo en las grandes compañías, sino también entre agricultores, cooperativas, pymes y pequeños proveedores? Hacen falta formación, colaboración y acompañamiento. El sector agroalimentario está muy atomizado, con muchas pymes, cooperativas, agricultores individuales y pequeños proveedores, y la sostenibilidad solo avanzará si llega también a quienes tienen menos capacidad de respuesta. Para eso necesitamos espacios donde compartir conocimiento, herramientas útiles y proporcionales a su realidad, un lenguaje más sencillo y una administración que facilite esa transformación. También hay que simplificar: existe demasiada carga burocrática y muchas exigencias que pequeños agricultores o proveedores no siempre pueden gestionar. Hacen falta incentivos, digitalización, formación y acompañamiento real. Además, hay que proteger mejor al sector agrario. En ámbitos como el arroz, la falta de apoyo y la entrada de importaciones a precios muy bajos pueden presionar a la baja el valor del sector y desincentivar a quienes producen aquí. Cuando al agricultor le explicas que determinadas prácticas pueden reducir fertilizantes, mejorar rendimientos, aumentar ingresos o abrir oportunidades comerciales, se implica. Hoy la agricultura regenerativa, la sostenibilidad y las buenas prácticas ya forman parte de la conversación. El reto es que herramientas, incentivos y conocimiento lleguen a toda la cadena, también a quienes tienen menos recursos para transformar ◆ Dedicar demasiada energía a reportar puede dejar poca energía para transformar
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