Ana Martínez, responsable de Sostenibilidad de Donte Group, explicó que la entrada de fondos introduce tensiones que dificultan la visión a largo plazo. Aun contando con un fuerte impulso por parte del CEO, uno de los principales promotores de la sostenibilidad y el impacto dentro de la compañía, el principal reto sigue siendo interno: “lo difícil es el cambio de mindset del comité ejecutivo”. Para superarlo, en la compañía “hemos puesto el foco en conectar sostenibilidad y negocio: tenemos que demostrar que podemos ayudar a mejorar el resultado”. Identificar el impacto Los participantes coincidieron en la necesidad de identificar el impacto generado por la actividad empresarial y conectarlo con la toma de decisiones. Ana Martínez de Donte Group lo resumió así: “nos sentamos a ver cuáles son los retos de las áreas y cómo podemos contribuir a que consigan sus objetivos”. Ese enfoque práctico cambia el rol de la función: “ayudamos a que, por ejemplo, compras tome mejores decisiones incorporando más variables que el coste”. En Repsol la identificación de impactos es un trabajo conjunto, como expresó Mar Granados: “participan riesgos, estrategia, negocio, compras… mirando operaciones, cadena de valor y expectativas de los grupos de interés”. De ese proceso han surgido nuevas líneas estratégicas como proyectos de renovables, biometano o economía circular que no existían. Hay compañías que integran el impacto desde el origen de cualquier iniciativa. Ester Casado de ING señaló que “hemos pasado de medir para reportar a medir para movilizar a otros actores y así generar un cambio sistémico y crear un círculo virtuoso que conecte el impacto, con la narrativa y el crecimiento”. Teresa Díaz, de Grupo Santalucía, lo definió como un punto de inflexión: “A nosotros nos cambió la vida porque empezamos a hablar de impacto en serio y ha elevado el nivel de la conversación en la alta dirección”. También ha cambiado la forma de ver la sostenibilidad dentro de las organizaciones. Daniel Lois de Sodexo destacó que “cuando lo enfocas como mejora e innovación, el discurso con el que te escuchan cambia de forma sustancial, transforma la percepción interna”. La clave está en posicionarla como apoyo al negocio. En grupos complejos, la identificación de impactos exige además una mirada a toda la cadena de valor. Ana Antequera (Ebro Foods) explicó que en su compañía partieron de ese análisis para priorizar. A partir de ahí, han ido afinando su estrategia: “y centrar los esfuerzos donde realmente aportamos valor y generamos negocio al mismo tiempo”. La regulación ha jugado aquí un papel decisivo, no solo como palanca, sino como lenguaje común. Mar Granados (Repsol) lo explicó así: “nos ha permitido que todas las áreas entendamos lo mismo cuando hablamos de impacto, riesgo y oportunidad”. Uno de los grandes retos sigue estando en la cadena de valor, como señaló Julie-Marie Urban (SEUR), “más del 99% de nuestras emisiones están ahí”. Gestionarlo exige algo clave y complejo: datos fiables. “Para actuar necesitamos datos medidos, no estimaciones”, subrayó, en un proceso que implica coordinar múltiples áreas y ajustar sistemas para obtener una medición real. En el sector asegurador, apuntó Teresa Díaz Martín (Santalucía), la falta de información compartida puede llevar a duplicar resultados de impacto, como por ejemplo en el ámbito de las emisiones de carbono a lo largo de la cadena de valor: “nos estamos duplicando o triplicando emisiones sin saberlo”. La regulación vuelve a aparecer como un arma de doble filo: impulsa, pero también puede ralentizar. “Cuando se desprioriza, los proyectos se quedan en stand-by”, advirtió Ana Martínez (Donte). Mar Granados (Repsol), puso el foco en la justificación de valor: “tenemos que demostrar cuál es la aportación al negocio, ya sea generar valor o mitigar un impacto negativo”. Y para ello, será clave avanzar en herramientas que permitan tomar decisiones informadas: “ser capaces de medir, comparar y monetizar el impacto, no solo ambiental sino también social”. El rol de los equipos de sostenibilidad Ángel Pérez Agenjo (Transcendent) planteó una cuestión: ¿Cómo está cambiando el papel de estos departamentos tras años de vaivenes regulatorios y crecientes exigencias internas y externas? Para Mar Granados (Repsol), la transformación es profunda: “hemos pasado de ser un área de comunicación y reputación a un expertise muy técnico”. Y, lejos de diluirse, su peso seguirá creciendo: “siempre seremos necesarios, pero con una especialización muy potente y vinculada a negocio”. El objetivo es claro: desarrollar metodologías que “faciliten la toma de decisiones operativas”. En otros sectores, el énfasis está más en el acompañamiento estratégico que en la complejidad técnica. Ester Casado (ING) explicó que su función se centra en “cómo alimentar la propuesta de valor desde el origen y dotarla de atributos que vayan más allá del precio”. En ese contexto, “el impacto es una ventaja competitiva, un atributo que diferencia y funciona mejor que el marketing convencional”. Mar Granados, matizó que la exigencia se ha incrementado: “ya no basta con grandes compromisos, ahora te piden impacto tangible y resultados”. También ha cambiado la percepción interna. Ana Antequera (Ebro Foods) destacó un avance significativo: “antes se nos veía más como una funEl impacto solo avanza cuando genera valor para el negocio Mar Granados, REPSOL “Tenemos que demostrar cuál es la aportación al negocio, ya sea generar valor o mitigar un impacto negativo” “En los comités de dirección conviven sensibilidades diferentes: hay quien necesita ver más claro el retorno y quien lo incorpora de forma natural en sus decisiones”. Ana Antequera, EBRO FOODS Participantes del “Desayuno con Compromiso” en el Hotel Four Seasons de Madrid, centrado en el papel del impacto como palanca de creación de valor para las empresas. 38
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