75 de comunicar incluso lo que están haciendo bien. Eso es especialmente problemático en empresas líderes, porque cuando una compañía relevante actúa con ambición, arrastra a su sector. Si deja de hacerlo, se pierde capacidad de transformación. En este contexto, ¿qué significa hoy crear valor? Para hablar de creación de valor hay que empezar revisando qué entendemos por valor. Trabajamos sobre una escala que damos por válida como sociedad, pero que hoy necesita ser cuestionada. Se nos pide innovar, pero muchas veces sin tocar el marco de fondo. Y ahí está el problema. Crear valor hoy implica sentirse cómodo cuestionando los límites que damos por válidos. Muchas veces hablamos de innovación, pero dentro de marcos que no se revisan. Y, si no se revisan, la innovación se queda solamente en incremental. La innovación estratégica debe incluir la innovación disruptiva o no es estratégica. Desde ahí, el valor debería evolucionar hacia tres ideas: resiliencia, legitimidad y prosperidad. Resiliencia no desde lo individual, sino desde lo colectivo. La diferencia es clara: lo individual permite sobrevivir, pero la resiliencia se construye en lo colectivo. Y ahí es donde empieza a cambiar la forma de entender el valor. La legitimidad también se construye en esa relación con el ecosistema, con los pares, con el territorio. Y la prosperidad introduce una idea más rica y más amplia que la rentabilidad tradicional. Por eso creo que la creación de valor tiene que evolucionar desde una lógica individual y extractiva hacia una más colectiva y participativa. No significa renunciar al crecimiento o a la rentabilidad, sino ampliar cómo entendemos la riqueza y cómo la generamos con el entorno. Durante años hemos trabajado con conceptos como la cadena de valor o el valor compartido. ¿Siguen siendo válidos? Creo que siguen siendo marcos útiles, pero claramente necesitan revisión. La cadena de valor, por ejemplo, responde a una lógica lineal que encaja mal con un contexto en el que hablamos cada vez más de circularidad, regeneración e interdependencia. Tiene una mirada muy vinculada a lo extractivo y, por tanto, requiere una actualización. Con el valor compartido ocurre algo parecido. Conceptualmente suena bien, pero muchas veces sigue operando desde una lógica centrada en la empresa: yo creo valor y luego reparto una parte en función de mis intereses o de mis necesidades. En el fondo, sigue siendo una visión muy unilateral. Si queremos avanzar hacia modelos más resilientes y legítimos, necesitamos marcos que entiendan el valor como algo que se construye con otros, no algo que se genera de manera centralizada para luego redistribuirse de forma más o menos generosa. Ahí es donde creemos que hace falta abrir una nueva conversación. En Quiero habláis de “Arquitecturas de Valor”. ¿Qué significa en la práctica? Es un marco que busca aterrizar esta reflexión. Primero, identificar los grupos de interés relevantes en la creación de valor. Después, construir un lenguaje común: acordar qué significa valor antes de actuar, porque dentro de una misma empresa no todos entienden lo mismo. A partir de ahí, se define una teoría del cambio, se establecen criterios de éxito y se diseña una gobernanza más transversal. No se trata solo de escuchar, sino de implicar a los distintos actores en la construcción del valor. Después viene la experimentación y el trabajo con el ecosistema real. Es un enfoque que intenta pasar de la teoría a la acción. ¿Por qué es clave esa gobernanza transversal? Porque escuchar no es suficiente. En muchos modelos actuales se incorpora la escucha, pero la decisión sigue estando concentrada. Si queremos hablar de resiliencia y legitimidad, tenemos que avanzar hacia modelos más compartidos. No es sencillo y genera tensiones, pero es donde realmente se produce el cambio. Pasar de una lógica donde la empresa controla el valor a otra donde lo construye con otros. ¿Qué beneficios tiene este enfoque para una empresa? El principal es la legitimidad. Hoy hay compañías que necesitan estar legitimadas en su entorno para poder operar. Y esa legitimidad no se consigue solo cumpliendo, sino generando valor reconocido por los distintos actores. Eso impacta directamente en la relación con el entorno, con las administraciones, con las comunidades, con los empleados y con los aliados. También mejora la atracción y retención de talento y refuerza la resiliencia del negocio, porque te hace menos vulnerable y más conectado con el ecosistema del que dependes. Hoy vemos compañías que son referentes globales en innovación, pero operan en entornos con enormes desigualdades. Eso también nos obliga a preguntarnos qué tipo de valor estamos generando. La relación entre entorno urbano y rural es un buen ejemplo. Durante años se ha construido desde una lógica extractiva, pero hoy ese territorio es clave en energía, recursos y estabilidad. Si no se revisa esa relación, aparecen tensiones que acaban afectando al propio negocio. ¿Qué riesgo corren las empresas que no revisen su forma de entender el valor? Corren el riesgo de ser más lentas, menos aspiracionales, menos diferentes y menos relevantes. Cuando una empresa se centra en no perder, deja de aspirar a ganar. Gestionar riesgos es necesario, pero no puede impedir avanzar, arriesgar o innovar. Las empresas tienen un papel clave como agentes sociales y deben asumirlo. No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Y el contexto actual necesita grandes empresas: organizaciones capaces de generar valor más allá de su cuenta de resultados. Muchas compañías ya están dando ese paso y van a ser cada vez más reconocidas por ello. Las que no lo hagan pueden quedarse atrapadas en una lógica defensiva que las desconecte del contexto y limite su capacidad de generar valor. Lo importante es entender que esto no es una utopía, sino una necesidad real que ya está empezando a materializarse ◆
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