ción únicamente asociada al cumplimiento; ahora se reconoce mucho más nuestro papel y se percibe el valor que aportamos”. Teresa Díaz (Santalucía) lo resumió en una idea: “Somos un eje fundamental cuando se define el plan estratégico, el reto, sin embargo, sigue estando en convencer a la dirección comercial de que esto es una palanca de venta”. Daniel Lois (Sodexo) apuntó a una transición clave: “esperamos que la gestión del dato de sostenibilidad se internalice en áreas como la financiera”. Eso permitiría liberar a estos equipos para centrarse en lo estratégico. Pero ese futuro aún convive con una realidad compleja: “seguimos en fase de ensayo-error, con múltiples sistemas y tratando de consolidar datos”. Y, sobre todo, con un aprendizaje en curso: “hay que elegir bien las palancas y olvidarse de dashboards con 120 indicadores; centrarse en los que realmente mueven el negocio”. Esa integración de objetivos ESG en toda la organización marca otro punto de inflexión. Ana Martínez (Donte) explicó que ese paso ha cambiado completamente su rol: “ha dejado de ser algo aislado; ahora es de toda la compañía”. Incluso aporta una dimensión adicional: “humanizamos el negocio”. En sectores con retos reputacionales, este enfoque es especialmente relevante. ¿Se valoran realmente más los productos por su impacto? La conversación abordó cómo el impacto puede convertirse en una fuente de creación de valor para el negocio. En sectores como la alimentación, el producto sigue siendo el principal motor de decisión, pero el impacto empieza a ganar peso como criterio complementario. “El consumidor compra por calidad y diferenciación”, afirmó Ana Antequera (Ebro Foods), una idea en la que coincidió Daniel Lois (Sodexo): “primero tiene que gustar el producto, ser apetecible y encajar en precio; luego el impacto será un plus”. Esta lógica se extiende a otros ámbitos, donde los factores tradicionales siguen marcando la primera decisión. Ester Casado (ING) explicó que, en su caso, “muy pocos clientes invierten en fondos si no ven garantizada la rentabilidad”. Y en el consumo cotidiano, como señaló Ana Martínez (Donte), “nadie busca un producto preguntando si genera impacto positivo; buscan calidad, precio o proximidad”. Sin embargo, el contexto está evolucionando. Mar Granados (Repsol) destacó que “cada vez hay más clientes que sí demandan esa información”. Ángel Pérez (Transcendent) lo planteó en términos estratégicos: “la oportunidad es ser quirúrgico: entender en qué producto o servicio el impacto puede generar negocio”. Y lo vinculó directamente con la innovación. Teresa Díaz (Santalucía) reconoció la dificultad: “El reto está en ser capaces de llegar hasta la adaptación del producto para impactar directamente en el cliente. La segmentación es fundamental para ello”. Aun así, uno de los grandes desafíos sigue siendo la comparabilidad. Julie-Marie Urban (SEUR) advirtió que “nunca vamos a llegar al 100% de datos comparables”, lo que complica que el impacto sea un criterio decisivo en igualdad de condiciones. Un reto que también afecta a la monetización del impacto. Como explicó Mar Granados (Repsol), el verdadero valor llegará cuando exista un estándar común: “que todos utilicemos la misma metodología y el resultado sea comparable”. Mientras tanto, el mercado empieza a moverse, aunque de forma gradual. Casos como el que compartió SEUR —donde un cliente empieza a introducir criterios de sostenibilidad en la asignación de volumen— muestran una tendencia incipiente: el impacto aún no decide, pero empieza a condicionar. Para Ángel Pérez Agenjo (Transcendent), es solo cuestión de tiempo: “igual que la contabilidad financiera se estandarizó, esto acabará pasando”. Y lo hará en un contexto de avance acelerado: “cada vez hay más finura y más capacidad de comparación”. La conclusión es clara: el impacto se mueve en un equilibrio delicado entre valor añadido, exigencia regulatoria y presión competitiva. Un escenario en el que, como cerró Ángel Pérez Agenjo de Transcendent, el diferencial estará en las capacidades: “el valor añadido de los departamentos de sostenibilidad será el criterio y el pensamiento crítico para conectar impacto y negocio con precisión, y construir a partir de ahí oportunidades que hoy no están siendo aprovechadas” ◆ “Somos un eje fundamental cuando se define el plan estratégico, el reto, está en convencer a la dirección comercial de que el impacto es una palanca de venta”. “Hemos puesto el foco en conectar sostenibilidad y negocio: tenemos que demostrar que podemos ayudar a mejorar el resultado”. “Antes costaba convencer a las empresas; hoy la implicación es transversal y el impacto ya es un requisito operativo ligado incluso a la retribución.” “Es necesario aterrizar el impacto en decisiones concretas: hay que hablar de qué oportunidades genera y qué riesgos evita”. Daniel Lois, SODEXO Teresa Díaz Martín, GRUPO SANTALUCÍA Ana Martínez, DONTE GROUP Julie-Marie Urban, SEUR Desayuno con compromiso Por Eva Galli / Víctor Abasolo 39
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