72 cances 1 y 2, y recientemente hemos incorporado metas de alcance 3, que incluyen emisiones asociadas a residuos y bienes consumibles. Es un reto más complejo porque depende de muchos agentes, pero también una oportunidad para avanzar con toda la cadena de valor. Contamos con partners estratégicos que comparten nuestros estándares y objetivos, trabajando de manera alineada desde el aprovisionamiento hasta la operación. Como la colaboración con los centros logísticos de Conway, que nos ayuda a optimizar procesos, mejorar la eficiencia en la distribución y avanzar en la reducción de impactos asociados al transporte y la gestión de productos. Con la nueva Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario, el desperdicio deja de ser una buena práctica para convertirse en una exigencia estructural. ¿Qué tiene que cambiar en la operación diaria? La prevención del desperdicio siempre ha formado parte de nuestro negocio porque está muy vinculada a la eficiencia, pero la nueva regulación refuerza la necesidad de intensificar estos esfuerzos. Hablamos de medidas básicas pero muy importantes: criterio FIFO, tamaños de porción, formación de equipos y decisiones integradas en planificación, aprovisionamiento, preparación, servicio y valorización de residuos. El reto es que la prevención no dependa de acciones puntuales, sino de una forma de operar. Envases y economía circular son dos grandes retos, visibles para el consumidor. ¿Qué habéis aprendido al buscar alternativas más sostenibles y escalables? Hemos aprendido que no basta con sustituir un material por otro. Primero hay que conocer bien de qué somos responsables, contar con un inventario de envases y analizar funcionalidad, seguridad alimentaria, experiencia de cliente y sostenibilidad. Es imprescindible trabajar de forma transversal con compras, marketing, experiencia de cliente y sostenibilidad. Hay que testear antes de escalar, porque las soluciones no funcionan igual en todas las ubicaciones. Y es clave comunicar bien estos cambios: el consumidor exige transparencia y coherencia para no caer en el greenwashing. La economía circular exige coordinación, inversión y compromiso compartido con proveedores y partners. En España contáis con cuatro fábricas propias que abastecen a distintas marcas del grupo. ¿Qué aporta esa integración productiva a la sostenibilidad y la innovación? Nos da mayor control sobre la cadena de valor, desde la elaboración hasta la distribución a nuestros restaurantes, reforzando la trazabilidad, la homogeneidad en los estándares de calidad y la coherencia. También nos da más agilidad para adaptar productos, gestionar volúmenes y responder a las necesidades de la red. Esta estructura mejora nuestra capacidad de seguimiento sobre eficiencia, calidad y aprovechamiento de recursos, y facilita una innovación más alineada con la operación. En una operación de esta escala, los proveedores son aliados clave. ¿Cómo incorporáis criterios ambientales y sociales en la relación con ellos? Son aliados estratégicos. La relación no puede ser de control: colaboramos con socios de primer nivel para compartir aprendizajes, contrastar enfoques y generar valor conjunto. Nuestro modelo de homologación evalúa su desempeño ambiental, en salud y seguridad laboral, derechos humanos, diversidad e inclusión, ética y cumplimiento normativo. Este modelo combina información de los proveedores con evidencias documentales y nos permite valorar su desempeño de forma homogénea. Además, forma parte de nuestra estrategia de financiación sostenible. La primera ronda permitió cumplir este compromiso y hemos renovado el acuerdo para ampliar su alcance. La innovación en producto puede influir en salud, sostenibilidad, materias primas y preferencias de consumo. ¿Cómo integráis esos criterios sin perder calidad ni coherencia con cada marca? La innovación es una palanca clave de crecimiento, pero debe respetar la identidad de cada marca. Cada una tiene una propuesta y un consumidor, aunque todas comparten un compromiso con la calidad, la sostenibilidad y la evolución hacia lo que demanda el mercado. Trabajamos de forma transversal. El equipo de Innovación y Desarrollo identifica tendencias y las incorpora a nuestras cartas, mientras compras garantiza materias primas de origen responsable y altos estándares de calidad. La clave es innovar sin perder coherencia, accesibilidad ni esencia. En los próximos años, ¿qué tendría que cambiar para que la restauración convierta la sostenibilidad en una ventaja estructural? El gran cambio es dejar de entender la sostenibilidad como un coste o una obligación y gestionarla como un activo estratégico. Un activo que construye reputación, genera confianza y fortalece la relación con los grupos de interés. Para lograrlo, el sector debe integrarla plenamente en el modelo de negocio, desde la estrategia financiera hasta la operación diaria y la cadena de valor. Cuando la sostenibilidad se mide, se gestiona y se vincula a resultados, deja de ser un reto añadido y se convierte en una ventaja competitiva capaz de impulsar crecimiento, resiliencia y preferencia de marca ◆ La financiación sostenible incorpora KPIs ligados a emisiones, residuos y proveedores
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