49 empleados tención del talento, atracción del talento diverso, sentimiento de pertenencia, etc.” Mientras que el directivo de Nestlé España, Juan Gelves, asegura que “el poder contar con plantillas diversas e inclusivas contribuye a la sostenibilidad y competitividad de la compañía. Nos ayuda a aprovechar las habilidades, el conocimiento y las experiencias únicas de nuestro personal. Además, es una fuente de inspiración, creatividad e innovación para la organización en todos sus ámbitos y nos ayuda a desarrollar nuevas estrategias dentro y fuera de la empresa”. En el ámbito del talento Daniel Or ta, de Knauf, destaca que “el mix entre personas con diversidad generacional nos apor ta también distintos grados de experiencia y de conocimiento digital. Esto unido a una forma de trabajar basada en la transversalidad, el compañerismo, el compromiso y la colaboración, nos permiten una mejor toma de decisiones y una más rápida adaptación al entorno VUCA en el que nos movemos cada día. Además de un entorno y un clima de trabajo muy apreciado entre todo nuestro equipo, que a su vez favorece una mayor fidelización y sentimiento de per tenencia”. Es sabido que la diversidad dentro de las compañías es un agente diferenciador en lo que se refiere a la atracción y fidelización del talento. Es por ello por lo que Philippe Marxuach, de Canon, comenta que “para la mayoría de las personas, especialmente para el talento más joven, es especialmente transcendente incorporarse a una compañía que cuenta con plantillas diversa y prácticas inclusivas que mejoran el panorama laboral y construyen una sociedad más justa”. En la misma línea y en opinión de Joseba Arano, de Pascual, “las empresas que no logren integrar los conceptos de autenticidad y de diversidad van a tener problemas muy severos de captación, reclutamiento y fidelización de talento. Cada vez más la gente joven y buena quiere trabajar en entornos diversos y quiere trabajar en compañías donde claramente puedan ser ellos mismos, puedan aflorar esa diversidad, y si no se van a ir a trabajar a otro perfil de compañías”. Por su par te, Daniella Díaz destaca que, “en Mondelez International, nos guiamos por una serie de valores y compromisos. Es fundamental hacer lo correcto (‘Do What’s Right’). Esto incluye el trato de todos con respeto e integridad, porque sabemos que nuestra comunidad diversa, inclusiva, y conectada fomenta una cultura de orgullo, de per tenencia y compromiso. Así se generan equipos motivados y creativos, apor tando ideas y planes enfocados en nuestro desarrollo y crecimiento como compañía comprometida con nuestros clientes y consumidores”. JOSEBA ARANO, director de Personas, Calidad y Gestión Ética, Responsable y Excelente de Pascual “Las empresas que no logren integrar los conceptos de autenticidad y de diversidad van a tener problemas muy severos de talento” MAITE HERNÁNDEZ, Co-Chair del Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión de Pfizer España “La diversidad y la inclusión son fuentes generadoras de atracción y retención del talento, mejoran los ambientes de trabajo y aumentan la reputación de la compañía” Y si nos fijamos estrictamente en la perspectiva de género, según el informe de la consultora McKinsey “Diversity wins”, publicado en el año 2020, las compañías con una mayor diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen un 25% de posibilidades de rendir económicamente por encima de la media que las más homogéneas. Si, además, se estimula la par ticipación de personas de diferentes nacionalidades y contextos culturales en los órganos de decisión, este porcentaje se eleva hasta el 36%. “Estudios como éste demuestran que las organizaciones que han decidido impulsar la diversidad de género en sus plantillas consiguen mayores beneficios empresariales y reputacionales frente a sus competidores. En concreto, la diversidad de género ayuda a retener el mejor talento, mejora la imagen de la empresa y apor ta más puntos de vista diversos, lo que se traduce en soluciones más adecuadas, equilibradas y pensadas para el beneficio de todos los sectores”, asegura Rosario Arévalo, de ENUSA. No obstante, María Gómez Montañés, responsable de Talento Directivo de Naturgy, apunta que “el principal reto está en que hablamos de sesgos naturales, presentes desde edades muy tempranas en nuestra manera de ver el mundo, en nuestra cultura, y un cambio en este sentido requiere tiempo y sobre todo consistencia. Evidentemente estamos hablando de una cuestión de mayorías y minorías, y es nuestra responsabilidad impulsar prácticas que faciliten las nuevas maneras de relacionarnos, de reconocernos y de valorar nuestro trabajo, transversalmente en nuestras organizaciones. En la medida que seamos capaces de tener una realidad diversa, donde las palabras se convier tan en acciones cotidianas a favor de la igualdad de opor tunidades, seremos capaces de poder hablar de talento sin adjetivo, no talento femenino o masculino, no junior o senior, sino simplemente talento”. Por su par te, José Antonio Gallego, de BBVA, considera que “aún no está completamente interiorizado que los equipos diversos donde hay diferentes perspectivas y todos son escuchados, son más productivos e imaginativos. Algo que puede crear una tensión inicial que no todos los managers saben gestionar. Cuando todos los miembros de un equipo son muy parecidos, las decisiones se toman muy rápido, pero eso no significa que sean las mejores. Un equipo diverso con gente que apor ta diferentes perspectivas puede ser más complejo de gestionar en un principio, pero las soluciones que apor tará a la hora de, por ejemplo, diseñar un producto, serán mejores. En BBVA insistimos continuamente en que la diversidad es una riqueza que debemos fomentar” n
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