Compromiso RSE 48 · Diciembre 2019

57 innovación Endesa identifica las metodologías agile como una oportunidad para hacer posible el cambio de mindset de la organización Juan Raggio | Endesa la apuesta por la adopción de las metodologías agile es clara y está liderada por el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, pero que su grado de implantación es distinto en las diversas empresas del Grupo. De este modo, mientras la Dirección de People trabaja de forma comple- tamente agile , en TIWS la aproximación a estas nuevas formas de trabajo se está liderando desde el departamento de Operaciones a través de una oficina de Transformación Agile totalmente ali - neada con el resto de oficinas de transformación del grupo y que está afectando a áreas y proyec- tos concretos.“Tenemos una Oficina de Transfor - mación, alineada con el resto de las del Grupo Telefónica, y en estos momentos estamos abor- dando una serie de proyectos estratégicos, con foco en tecnología y negocio. Nuestro objetivo es continuar creciendo y apostando por el modelo porque creemos que es un palanca fundamental en la transformación digital”, explica Nuria Iglesias. Los aprendizajes del cambio A la hora de abordar los aprendizajes y retos de la adopción del modelo agile en sus respectivas organizaciones, durante el Desayuno con Com- promiso surgieron debates sobre cómo calcular el retorno de la inversión, cómo reconocer el trabajo de los equipos ágiles a nivel retributivo o si las organizaciones pueden trabajar únicamente bajo metodologías agile . Los beneficios de las metodologías agile Según la encuesta ‘Estado Agile 2018’, que anualmente realiza CollabNet, los tres prin- cipales beneficios de instaurar metodolo - gías ágiles en la compañía son la capacidad de gestionar el cambio de prioridades (71%), aumentar la visibilidad del proyecto (66%) y alinear IT con el negocio (65%). Además, preguntados por los motivos que les llevaron a realizar el cambio, los partici- pantes señalan como prioridades acelerar la entrega del producto (75%), mejorar la capacidad de adaptarse al cambio de prio- ridades (64%) y aumentar la productividad (55%). Paralelamente, alejarse de las estruc- turas jerárquicas y apostar por formas de trabajar ágiles tiene una serie de ventajas que repercuten tanto en el clima laboral de la organización como en el trabajo de sus empleados y, en consecuencia, en los resultados de la compañía. En el ámbito del liderazgo, Luis García Bo- cos, de Vodafone, explicó que la compañía forma a los líderes en agile , pero “con especial foco en las personas que trabajan en agile porque tienen que trabajar de forma diferente”. A lo que Noelia López, deToyota, añadió que “más allá de cambiar el modelo de liderazgo, hay que convertir a las personas en líderes, porque hasta ahora el siste- ma no se lo ha permitido. Las compañías han teni- do una estructura muy jerárquica y, normalmente, cuando empiezas a dirigir dejas de liderar”. Y en referencia a si el futuro pasa porque la totalidad de la organización trabaje en agile , Juan Raggio, de Endesa, opinó que “no necesariamen- te, y que aquí la clave es el aporte de valor de un modelo u otro en cada área de negocio”. A lo que Andrés Ortega, de ING, añadió: “Tienen que convivir los dos modelos porque el agilismo no significa democratizar el proceso de toma de decisiones, sino que democratiza la entrega de valor.Tiene que haber un gobernance . El reto es no perder el norte ni pretender que todo es agilizable”. Una serie de incógnitas que todavía no tienen una clara respuesta y es que tal y como aseguró el directivo de ING,“uno de los learnings que hemos tenido es que siempre te estás transformando. El modelo evoluciona constantemente y no hay fin. Tampoco hay certezas porque lo único que vas a descubrir son incógnitas e incertidumbres” n