32 empresa, pero sin nombrarlo como parte de su sostenibilidad. La E hace explícito ese compromiso: Employee ESG, donde los empleados no quedan diluidos dentro de una “S” que mezcla comunidad, cadena de valor o impacto social externo. En ESADE, creemos que el capital humano merece centralidad, y por eso diferenciamos esta E. Lo hacemos con el apoyo de empresas como Alsea, Randstad o Bonpreu, y junto a fundaciones como SERES, que llevan años trabajando en esto. El objetivo no es complicar el modelo ESG, sino mejorarlo colectivamente, visibilizando el papel clave que tiene el cuidado interno de las personas para una sostenibilidad coherente. ¿Cómo integran el concepto E-ESG no sólo con los empleados de una empresa sino también con todas las personas que trabajan en su cadena de producción a través de empresas subcontratadas? De nuevo, aquí queremos avanzar sin prisa pero sin pausa. Contemplamos diferentes estadios. El actual no pretende alcanzar de momento el estudio y aplicación en toda la cadena de valor de la empresa. Durante el primer año 2024-25 hemos investigado sobre el modelo y detallado cuáles son las subtemáticas sobre las que trabajar el modelo E-ESG (condiciones de trabajo y relaciones laborales; salud, seguridad y bienestar laboral; diversidad, equidad e inclusión (DEI); desarrollo profesional y gestión del talento; y propósito y sentido de pertenencia). En el segundo año 202526, vamos a hacer 2 cosas simultáneamente que se retroalimentarán. Por un lado, elegiremos una de estas temáticas para trabajar a fondo: por ejemplo, dos de las dos empresas que nos apoyan, Bonpreu y ALSEA (intensivas en mano de obra): ambas nos preguntan ¿cómo se pueden prestigiar los oficios (camarero, carnicero...)? y ¿cómo reducir niveles de rotación altísimos? A partir de ahí, el modelo desarrollado lo bajamos a la práctica: acordamos esa temática y la trabajamos respondiendo a esas preguntas ¿Con qué palancas lo podemos hacer y mejorar?, ¿con qué objetivos? ¿cómo lo podremos evaluar y comunicar?, etc. Y, por otro lado, en paralelo, entre julio y septiembre, vamos a constituir una comunidad de práctica: reuniremos a una decena de empresas españolas que quieren trabajar conjuntamente para aplicar a sus organizaciones el tema sobre el que vamos a profundizar. Ellos quieren contarnos dónde están sus dificultades y dónde mejorar. Compartiremos experiencias, problemas, retos, invitando a expertos, a los propios directivos y a trabajadores y con el acompañamiento de nuestro profesorado. La idea es aprender juntos, escuchando diferentes voces, donde el equipo de investigación esté interconectado con la comunidad y sus miembros obtengan información sobre los retos y soluciones. Y a medida que avance el proyecto tal vez podremos atrevernos a ir a toda la cadena de valor. ¿Cuáles son los principales aprendizajes y aportaciones de su cátedra en materia de sostenibilidad y valores? De manera telegráfica y a riesgo de simplificar, destacaría los siguientes: ◆ Se puede trabajar en valores en las organizaciones. Tiene que ver con el “giro aplicado” de la ética: no hay ningún valor válido sin su correspondiente práctica. ◆ El buen liderazgo tiene que ver con el despliegue de la infraestructura ética: no hay una única herramienta válida, sino ese conjunto que hemos desarrollado durante estos años que les permitirá aplicar una u otra en función de su realidad como empresa. ◆ Para los liderazgos responsable y sostenible es indispensable una implementación top-down: la ejemplaridad del CEO y del equipo de dirección es clave. Si es tóxico, contagia a toda la organización. Si es bueno, también. Cuando la cúpula está convencida, el buen ejemplo cala en toda la organización. Sin embargo, en el juego intergeneracional, los más jóvenes acostumbran a tener una mayor sensibilidad a los temas relacionados con la sostenibilidad cosa que muchas veces no cuadra con la cúpula directiva, cuyos miembros proceden mayoritariamente de la generación boomer. Tenemos a los convencidos (todavía una minoría), los oportunistas (si el tema estrella es la sostenibilidad, la incorporo) y los que actúan compulsivamente o por reacción (si no lo hago me castigan o me denuncian y lo acabo notando en la cuenta de resultados...). ¿La sostenibilidad es y será un eje clave en la competitividad de las empresas? Es ineludible. Es el tema de nuestro tiempo, que diría Ortega y Gasset, porque sobre los 9 límites planetarios se construye cualquier tipo de vida digna en el planeta. Estos 9 límites son el cambio climático; la integridad de la biosfera, es decir, la pérdida de biodiversidad y extinción de especies; el cambio del uso del suelo derivado de la transformación de bosques, pastizales, humedales y de la deforestación; los flujos bioquímicos basados en los ciclos del fósforo y el nitrógeno aplicados a los cultivos y su impacto en los sistemas acuáticos; la reducción del ozono estratosférico; el abuso del consumo de agua dulce; la acidificación de los océanos; la carga de aerosoles atmosféricos contaminantes generados por la quema de combustibles fósiles; y la incorporación masiva de nuevas entidades como materiales radiactivos hasta microplásticos. Vivimos unos años de borrachera moderna e ilustrada, durante los cuales pensábamos que podíamos vivir por encima del Planeta y de estos límites. Cuando nos hemos dado cuenta de que no es así, que el Planeta tiene esos límites que ponen en peligro la vida humana, la sostenibilidad se convierte en ineludible. Somos conscientes de que el momento no es fácil y a pesar de ello algunos aún responden con un “soy consciente de ello pero sigo desarrollando el modelo antiguo”. Lo que llamamos el “Business as Usual”. En este sentido, estamos haciendo un gran trabajo con las palabras: en el paso de profit a prosperity o de crecimiento a regeneración, pero la nomenclatura antigua sigue incrustada en el dogma básico de nuestro modelo económico y de sus prácticas, de ahí la dificultad del cambio de mentalidad. ¿Cuáles son los mayores retos en materia de sostenibilidad en el contexto económico y político actual? ◆ El primero resolver la disyuntiva entre: si tengo que combinar sostenibilidad con rentabilidad, ¿cómo lo hago? Estamos en plena transición En lugar de esperar a que alguien haga algo que esperamos, debemos implicarnos. La esperanza no se tiene, se practica
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