82 ¿Cómo se empieza a construir esa estrategia? El primer paso es escuchar. Con técnicas como foresight planteamos preguntas de futuro —sobre regulación, tecnologías o nuevas generaciones— y con mapas de empatía indagamos qué piensan y sienten los stakeholders. La clave está en la calidad de la pregunta: si solo preguntamos “qué quiere el cliente” obtenemos respuestas superficiales; si exploramos preocupaciones y motivaciones, accedemos a sus necesidades reales. ¿Cómo se empieza a construir esa estrategia? El primer paso es escuchar. Por ejemplo aplicando técnicas como “foresight” planteamos preguntas de futuro: ¿qué pasará si la regulación cambia? ¿cómo afectarán las nuevas tecnologías? ¿qué valorarán los compradores jóvenes?. Y con los mapas de empatía preguntamos a los stakeholders: ¿qué piensan, qué sienten, qué necesitan de verdad?. En este punto, la calidad de la pregunta lo es todo: si preguntamos “qué quiere el cliente”, obtenemos respuestas superficiales; si preguntamos “qué le preocupa, qué le motiva, qué le frustra”, accedemos a sus necesidades profundas. No sugestionamos, les invitamos a conectar con algo más relevante y real. ¿Cómo se traduce esa información en una hoja de ruta? Con otra técnica llamada “backcasting”, que parte de otra gran pregunta: ¿qué futuro deseamos alcanzar?. Supongamos: “En 2040 queremos ser líderes en vivienda asequible y cero emisiones”. Entonces nos preguntamos: ¿qué tendría que estar pasando en 2030, en 2027, incluso el próximo año para llegar allí? Estas preguntas nos permiten diseñar una secuencia de hitos claros y, lo más importante, identificar los quick wins que generan impacto inmediato. ¿Qué papel tienen los quick wins? Son esenciales porque responden a la pregunta que siempre nos hacen los grupos de interés: “¿qué está pasando ya?”. Los quick wins son pequeñas victorias visibles en poco tiempo, que generan confianza y mantienen el entusiasmo de los equipos. No se trata de grandes inversiones, sino de gestos con impacto rápido: reducir plásticos en la oficina, mostrar el ahorro energético real en una delegación, o hacer un piloto de vivienda modular. La pregunta clave que hacemos en este punto es: “¿qué acción concreta podemos hacer hoy que tenga un efecto visible en menos de un año?”. Esa capacidad de enfocar la conversación hacia lo alcanzable es lo que mantiene viva la estrategia. Esos pequeños retos alcanzados en tiempos cortos, mantiene la motivación e incluso, la ilusión de los equipos al saberse “transformadores de una realidad que necesita ser cambiada”. ¿Cómo se asegura que todo quede conectado y no como acciones aisladas? Aquí usamos lo que llamamos una lógica de impacto. La pregunta central es: “¿cómo conecta lo que hacemos hoy con el impacto que queremos mañana?”. Allí ordenamos actividades, resultados intermedios e impactos, y además nos preguntamos: “¿qué estamos dando por hecho?”. Por ejemplo: que la regulación seguirá apoyando, que los proveedores mantendrán su compromiso, que los clientes seguirán valorando la eficiencia energética. Si esas condiciones cambian, debemos estar preparados. Preguntar por los supuestos críticos y tener en cuenta los diferentes escenarios plausibles nos aporta resiliencia. ¿Qué hace distinta a una estrategia construida con este enfoque? Que está basada en la habilidad de preguntar y escuchar. No es una estrategia diseñada en un despacho, sino cocreada a partir de conversaciones inteligentes con clientes, proveedores, empleados e inversores. Lo que nos diferencia como consultores es justamente eso: saber cómo, cuándo y a quién preguntar, y escuchar con atención para traducir esas respuestas en decisiones estratégicas. Es una competencia que parece sencilla, pero que marca la diferencia entre un plan genérico y una estrategia que realmente funciona. ¿Con qué idea te gustaría cerrar esta entrevista? Que la sostenibilidad es un viaje colectivo. Y en ese viaje, lo más valioso no es tener todas las respuestas, sino saber formular las preguntas correctas. Cuando preguntamos con profundidad y escuchamos de verdad, descubrimos lo que los grupos de interés necesitan y podemos construir estrategias que son auténticas, relevantes y transformadoras ◆ Estrategia de Sostenibilidad La sostenibilidad ya no es un complemento, es una exigencia. Pero una estrategia solo funciona si conecta con lo que las personas realmente necesitan. Y eso se logra preguntando bien y escuchando mejor. Nosotros, como consultores, aportamos justamente esa capacidad: saber abrir las conversaciones adecuadas con clientes, empleados, proveedores e inversores, y traducirlas en una hoja de ruta clara y realista. Al final, lo que diferencia una estrategia genérica de una transformadora no son las respuestas, sino las preguntas que nos atrevemos a hacer. “Una estrategia de sostenibilidad solo tiene sentido si responde a las necesidades reales, y eso se consigue preguntando y escuchando de verdad.” Gabriel Niño, CEO de ÁGORA
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