Organización
GAMESA
Lugar de implementación
Países en los que opera
Tutor del proyecto
Guillermo Ulacia,
Presidente y Consejero Delegado
sostenibilidad@gamesacorp.com
Grupos de interés
Accionistas, Empleadosm, Clientes, Proveedores, Administración pública, Comunidades, Fundaciones externas
Organizaciones que participan
- Gamesa
Beneficios internos
económicos:
• Incremento de las ventas en un 36% respecto a 2006.
• Aumento del beneficio neto en un 10%.
• Rentabilidad sobre el capital empleado: 16%.
• Crecimiento del EBITDA en un 14%.
no económicos:
• Atracción de los mejores profesionales.
• Compromiso con el desarrollo sostenible reconocido internacionalmente en índices mundiales: FTSE4Good, KLD Global Climate 100 Index, Ethibel Sustainability Indexes, DowJones, Sustainability Index, además del reconocimiento una vez más G3-A+ por parte de Global Reporting Initiative (GRI).
Beneficios para los grupos de interés
económicos:
• Remuneración total para el accionista de un 54% (segunda empresa del Ibex 35 en revalorización bursátil).
• Dividendo total de 0,23 euros brutos/acción (11,1% superior al del año anterior).
no económicos:
• 68%delas contratacioneshansido indefinidas.
• 24 horas de formación por empleado (92% más que el año anterior).
• Más de la mitad de la plantilla cubierta por convenios colectivos.
• Índice de satisfacción de clientes: 94%.
• Continuo diálogo con los proveedores.
• Muy buena valoración de la empresa por parte de las administraciones locales (7,6 según un estudio de la Universidad Complutense de Madrid).
• Inversión superior a 500.000 euros en patrocinios de fundaciones u organizaciones dedicadas al desarrollo social y cultural.
• Gracias a la energía generada mediante fuentes renovables, se ha evitado la emisión de un volumen de GEI de 20 millones deTn, más de 80 veces superior a los que se generan en su producción.
Energicultura y crecimiento sostenible
Modelo de gestión focalizado en la búsqueda de un crecimiento sostenido y rentable, que consiga la creación de valor para todos los grupos de interés de Gamesa
Energicultura y crecimiento sostenible
Preservación y mejora medioambiental
Razones del proyecto
Gamesa ha acuñado el término“Energicultura”para definir una revolución en los usos y las costumbres que persigue la gestión eficiente y sostenible de la energía.
Hay que incorporar al conjunto de generación de energía un modelo de gestión de los recursos del planeta más sostenible y menos contaminante. Un conjunto en el que la presencia de la energía de origen renovable tendrá un peso significativo.
En primer lugar, porque permite reducir la huella ecológica que producen los combustibles fósiles. En segundo lugar, porque facilita que el respeto almedio ambiente no exija renunciar a los estándares de desarrollo humano y económico, los otros dos componentes del desarrollo sostenible.
Objetivos y estrategias
La misión de Gamesa es la creación y distribución de riqueza y calidad de vida entre quienes y hacia quienes se interrelacionan con ella en los ámbitos económico, social y medioambiental.
Junto a esa misión, y precisamente para garantizar su cumplimiento, tiene la visión de liderar el desarrollo de soluciones tecnológicas para una gestión energética eficiente y sostenible.
Los ejes de referencia establecidos por el Plan de Negocio para el periodo 2006–2008 tienen como meta final conseguir la transformación de la compañía hacia un modelo de gestión focalizado en la búsqueda de crecimiento sostenido y rentable, que consiga la creación de valor para todos los grupos de interés relacionados con Gamesa.
Acciones estratégicas definidas en el plan de negocio:
- Focalización en mercados estratégicos (Europa, Estados Unidos y China) y en clientes clave.
- Re-ingeniería de la cadena de suministro internacional. Gamesa posiciona su base industrial internacional en los tres mercados estratégicos con 25 centros de producción en España, cuatro en Estados Unidos y tres en China.
- Gestión del Portafolio de Negocio: alianzas estratégicas con el Grupo Daniel Alonso (para formar un líder mundial en la fabricación de torres eólicas) y con el Grupo Bergé (para garantizar la excelencia en el servicio logístico).
Metodología
En 2007, se desarrollaron tres áreas de actuación:
- Diseño y fabricación de aerogeneradores: Gamesa lidera los rankings mundiales de fabricantes de aerogeneradores y es una de las tres compañías de mayor actividad en el sector.
- Promoción y venta de parques eólicos: completa la cobertura de la cadena de valor eólica de Gamesa mediante un servicio integral al cliente final a través de la entrega llave en mano de centrales de energía eólica, que son los parques de Gamesa. Las actividades que realiza esta unidad son las siguientes:
- Investigación eólica.
- Promoción.
- Construcción.
- Venta.
- Fabricación y desarrollo de parques solares: centra su actividad en promoción, construcción y venta de parques fotovoltaicos principalmente.
El año 2007 destacó por la consolidación del negocio de fabricación de componentes y desarrollo de parques solares.
A diciembre de 2007, Gamesa alcanzó la cifra acumulada de 114 parques eólicos puestos en marcha en todo el mundo, que representan una cuota de mercado eólico mundial en torno al 3%.
La actividad de promoción de parques hace deGamesa un líder mundial independiente en promoción de parques eólicos con una de las carteras demayor volumen en el mercado, al mismo tiempo que se focaliza en activos de gran rentabilidad y visibilidad.
Sistemas de medición
- Objetivo de crecimiento del EBITDA para el 2008: >15%.
- Objetivo Rentabilidad 2008 (ROCE): >16%.
- Objetivo solidez financiera: deuda neta/EBITDA <2,5x.
Lecciones aprendidas
Acometer con éxito los retos de futuro implica que, para seguir siendo empresa, hay que adecuar de forma permanente la ventaja competitiva que cada una tiene, es decir, innovar, adaptar su estructura y su producto a las necesidades reales del mercado para competir globalmente en precio, plazo y calidad. Una de las condiciones para lograrlo pasa sin duda por seguir investigando y desarrollando productos cada vez más competitivos y eficientes.
Replicabilidad de la buena práctica
Empresas del sector energético.