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Equipos&Talento entrevista a Marcos Eguiguren, consejero de Triodos Bank y autor de Empresa 3.0

Una empresa 3.0 trabaja con las 'tres p': planet, people y profit


08/03/2012 09:51:15 Marcos Eguiguren es consejero de Triodos Bank y, además, autor de Empresa 3.0: Políticas y valores corporativos en una cultura empresarial sostenible, de la editorial Pirámide. Lo describe como un libro distinto, no comparable a otras obras sobre política y gestión empresarial. Equipos&Talento le ha entrevistado en exclusiva.

¿Cuáles son los valores y la misión que persigue la denominada Empresa 3.0?
La empresa 3.0 busca la sostenibilidad entendida esta de una forma holística; es decir, no sólo desde el punto de vista medioambiental sino también desde el social o el económico. Por ello, no es una empresa que busque la maximización del beneficio económico sino su optimización en el medio y largo plazo apostando por un modelo de "triple bottom line" o modelo de las tres p's.

Esto implica que la empresa tiene que ser sostenible desde el punto de vista medioambiental (planet), tiene que ser sostenible desde el punto de vista de su interrelación con la sociedad y de cómo enfoca sus relaciones humanas tanto con sus stakeholders externos: clientes, proveedores, clientes, etc., como con los internos: empleados, colaboradores cercanos, etc. (people) y, evidentemente, tiene que ser sostenible desde el punto de vista económico (profit) consiguiendo beneficios suficientes y estables en el largo plazo para garantizar la continuidad y el desarrollo de su actividad.

¿Cómo se trabaja con estas tres "p"?
La empresa 3.0 fija sus objetivos en todas y cada una de las tres p's, no solamente en la parte económica. Es evidente que, para conseguir resultados en las p's de planet y de people, no podemos adoptar una política de maximización del beneficio porque, por definición, la maximización del beneficio económico nos lleva a diseñar estrategias de empresa que pueden ser excesivamente arriesgadas en la que podemos acabar sacrificando determinados objetivos cualitativos para conseguir resultados cada vez mayores. En el fondo, la empresa 3.0 es una empresa sensata y equilibrada que entiende el lícito beneficio empresarial como solo una parte más de la contribución que tiene que aportar a la sociedad.

Para conseguir avanzar hacia un paradigma 3.0, la empresa tiene que ajustar su modelo de negocio de forma verídica a una serie de valores universales y que son clave para avanzar en la línea de la sostenibilidad. Esos valores fundamentales están encabezados por la transparencia y se complementan con la austeridad, la entrega, la generosidad, la honestidad, la proactividad y el altruismo. La incorporación real de esos valores al modelo de negocio debe convertirse en una de las ventajas competitivas fundamentales de cualquier empresa 3.0, más allá de las derivadas de su propia estrategia de producto o servicio. Una empresa 3.0 solo lo será cuando de forma real sus personas clave hagan suyos los valores de la compañía y estos se incorporen de manera profunda en todos y cada uno de los ejes del modelo de negocio.

¿Los líderes deben adaptarse a esta nueva realidad? ¿Qué se esperará de ellos en un futuro cercano?
Naturalmente. De hecho juegan un rol crucial dado que son los primeros impulsores necesarios del cambio de modelo de negocio y de su migración hacia un paradigma 3.0. El nuevo líder debe ejercer un liderazgo ejemplar siendo el guardián de la aplicación de los valores en la compañía. Debe generar equipos diversos en competencias y conocimientos pero alineados en la comparación de los valores de la empresa aún a riesgo de tener que prescindir de determinadas personas para asegurar que los valores impregnen todas las capas de la empresa, todos los aspectos del modelo de negocio y los comportamientos fundamentales de todo el mundo, tanto hacia fuera (stakeholders externos) como hacia dentro (stakeholders internos).

En condiciones normales, los nuevos líderes deben priorizar siempre el largo plazo sobre el corto plazo mediante tomas de decisiones que incorporen los valores clave de la compañía pero que tengan horizontes de negocio dilatados, disminuyendo la presión sobre los resultados a corto y priorizando la estabilidad del negocio, su sanidad financiera, su calidad y también la estabilidad en el tiempo de la generación de beneficios.

¿Qué papel jugarán los empleados en esta nueva empresa 3.0?
Por sus propias características y por la necesidad de comunión de valores entre sus miembros, la empresa 3.0 se configura como una comunidad de intereses en la que los empleados y la empresa son dos caras de la misma moneda necesitándose mutuamente y requiriendo de un compromiso mutuo a largo plazo para sobrevivir y tener éxito en un mundo complejo. El liderazgo de la empresa 3.0 facilita la creación de consejos de trabajadores donde representantes de la plantilla tienen un papel destacado tanto en la recepción y análisis de información de gestión e información sobre clientes y proyectos de futuro como participando de manera consultiva o incluso activa en decisiones clave de la compañía.

Ese rol fundamental del empleado como persona que recibe información de primerísima mano y que es consultada o puede ser incluso, copartícipe en algunos aspectos de la gestión es un elemento diferencial de la empresa 3.0 que la hace similar a los modelos cooperativos sin necesariamente serlo. En la comunidad de intereses el papel de representación del empleado no pasa por figuras formales como comités de empresas, ni tampoco tiene por qué estar mediatizado sindicalmente sino que es una libre relación de compromiso mutuo entre la empresa y los empleados.

Habla en su obra de revisar el pasado para enfocar el futuro. ¿Cuál cree que han sido los principales errores empresariales del pasado?
Efectivamente, hay que revisar qué hemos hecho mal en el pasado para encarar un futuro diferente y potencialmente mejor. Hay muchas empresas que, aunque hoy no nos lo parezca, han hecho las cosas bien. Sin embargo, algunos errores sí se han dado de forma bastante generalizada si bien no en todos los sectores ni en todas las empresas. El error principal tal vez sea la priorización de la consecución de beneficio a corto plazo sobre la estabilidad del negocio y la consecución de beneficios estables a medio y largo plazo.

Esa priorización del corto sobre el largo tiene infinidad de consecuencias funestas, en primer lugar el incremento de la volatilidad. La mayoría de decisiones que han adoptado las compañías han buscado un retorno en el plazo más corto posible cuando eso no es siempre razonable. En cuanto no conseguíamos resultados de una forma un tanto inmediata empezábamos a hacer cambios y más cambios sin tener paciencia ni claridad de lo que esperábamos obtener a largo. Las compañías se tornaban inestables y de difícil gestión. Además, ello implicaba un importante incremento de la presión sobre los directivos y les forzaba a buscar fuentes de resultados de cualquier forma, abandonando las cautelas propias de un negocio estable. La presión constante sobre la consecución de objetivos a corto plazo es un elemento que ha pasado de ser una herramienta de gestión utilizable en algunos momentos, de forma puntual y excepcional, a ser una costumbre nefasta que añade incertidumbre y riesgo al modelo de negocio.

RSE. Buen Gobierno y Reputación: Responsabilidad Social

1 comentarios Deja tu comentario

1 ingris molina 10/05/12

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