La evolución de la sostenibilidad en la empresa: de la reputación a la estrategia

La evolución de la figura del responsable de sostenibilidad en las grandes empresas españolas durante los últimos años ha sido una de las transformaciones más significativas dentro de la gobernanza corporativa. Lo que en sus orígenes fue una función estrechamente vinculada a la reputación, la acción social o el cumplimiento normativo ha ido adquiriendo progresivamente un papel mucho más estratégico y conectado con el negocio.

Así lo explica Carlos Arango, director general de DIRSE, quien señala que los profesionales de la sostenibilidad participan hoy en ámbitos tan diversos como la gestión de riesgos, la financiación, la cadena de suministro, la gobernanza, el talento o la transformación empresarial. Según apunta, el contexto regulatorio europeo y las nuevas demandas de inversores, clientes y otros grupos de interés han acelerado esta evolución, impulsando perfiles cada vez más transversales y con una visión más cercana a la toma de decisiones.

Esta transformación también ha modificado el perfil profesional de quienes lideran estas áreas. Frente a los perfiles más especializados de hace una década, las compañías demandan hoy profesionales capaces de combinar conocimientos técnicos en regulación, reporting o análisis de datos con habilidades de gestión, liderazgo organizacional y comprensión del negocio. La sostenibilidad ya no se entiende como una función aislada, sino como una capacidad que conecta distintas áreas de la empresa.

En este proceso, la regulación europea ha desempeñado un papel determinante. La creciente complejidad normativa y la necesidad de responder a nuevos requisitos de transparencia han obligado a las organizaciones a incorporar capacidades técnicas más sofisticadas y a estrechar la colaboración entre sostenibilidad y áreas como finanzas, auditoría, operaciones o comunicación.

Sin embargo, desde DIRSE subrayan que el cambio más relevante no ha sido necesariamente jerárquico. La evolución de la función no siempre se ha traducido en una mayor presencia en los organigramas o en la creación de nuevas direcciones, sino en una creciente capacidad de influencia dentro de los procesos de decisión de las compañías. En palabras de Arango, se trata de una evolución más cualitativa que jerárquica.

Esta tendencia queda reflejada también en el creciente interés que las cuestiones ASG despiertan en los consejos de administración y en la alta dirección. Las cuestiones ASG ocupan hoy un espacio cada vez más relevante en los debates relacionados con la competitividad, la gestión de riesgos y la creación de valor a largo plazo.

Esta transformación tampoco ha seguido un único camino. La ubicación de la sostenibilidad dentro de las organizaciones responde a la cultura, el grado de madurez y las prioridades estratégicas de cada compañía. No existe una estructura universal ni una única fórmula de éxito. De hecho, la creciente diversidad de modelos organizativos refleja precisamente el nivel de madurez que ha alcanzado esta función.

Lo que sí parece común es una tendencia a situar la sostenibilidad cada vez más cerca de aquellos espacios donde se definen las decisiones que condicionan el futuro del negocio. En algunos casos se integra en áreas vinculadas a la estrategia, las finanzas o la innovación; en otros mantiene estructuras propias o se conecta con funciones como la comunicación, el talento o las relaciones institucionales. Más importante que su ubicación concreta, señalan desde DIRSE, es la capacidad de influencia real que tenga sobre la organización y su acceso a los principales espacios de decisión.

La sostenibilidad participa hoy en ámbitos tan diversos como la financiación, la gestión de riesgos, el talento o la transformación empresarial

Cuando la sostenibilidad entra en la toma de decisiones

En Enagás, la sostenibilidad se ha situado precisamente en uno de esos espacios donde se define el futuro del negocio. La máxima responsabilidad en esta materia recae en Natalia Latorre, directora general de Transición Energética, que forma parte del comité de dirección y reporta directamente al consejero delegado. La ubicación de esta función dentro de una dirección general vinculada a la transición energética refleja el papel estratégico que la compañía atribuye actualmente a la sostenibilidad.

Según explica la propia compañía, la figura del responsable de sostenibilidad ha experimentado una evolución significativa en los últimos cinco años. Si anteriormente se trataba de un rol orientado principalmente al reporting y, en algunos casos, más próximo a ámbitos como la acción social, hoy se ha convertido en una función claramente estratégica, con participación activa en la toma de decisiones del negocio.

Esta transformación también se ha trasladado a la estructura organizativa. En el caso de Enagás, la sostenibilidad ha pasado de integrarse en áreas de soporte a situarse en la Dirección General de Transición Energética, un cambio que, según la compañía, pone de manifiesto su creciente centralidad dentro de la estrategia corporativa.

Para la energética, esta evolución ha permitido consolidar la sostenibilidad como un eje transversal plenamente integrado en la estrategia, los valores y el modelo de negocio. La compañía considera que ya no se trata únicamente de una herramienta vinculada a la reputación o al cumplimiento normativo, sino de un elemento clave para la creación de valor a largo plazo y un criterio cada vez más determinante en los procesos de decisión.

No obstante, Enagás considera que todavía existen retos importantes. Entre ellos destaca la necesidad de reforzar la integración sistemática de los criterios de sostenibilidad en todas las decisiones de negocio y avanzar en la corresponsabilidad de todas las áreas de la organización, evitando que la sostenibilidad se perciba como una función aislada o limitada a un equipo específico.

La compañía señala además que este desafío adquiere una relevancia especial en el contexto de la transición energética. El desarrollo de nuevos vectores energéticos, como el hidrógeno, exige incorporar la sostenibilidad desde las primeras fases de diseño y planificación de los proyectos para garantizar su coherencia con los objetivos de descarbonización, su viabilidad a largo plazo y su aceptación social.

Si en compañías como Enagás la sostenibilidad se ha consolidado como un elemento clave para orientar la transición energética, en el sector financiero su evolución ha estado estrechamente ligada a la estrategia y al desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. En BBVA, el máximo responsable en materia de ESG es Javier Rodríguez Soler, Global Head of Sustainability and Corporate & Investment Banking, que forma parte del comité de dirección y reporta directamente al presidente y al consejero delegado.

La entidad incorporó la sostenibilidad como una de sus seis prioridades estratégicas en el año 2019 y dos años después, hace ahora justo cinco años, creó la figura del director de sostenibilidad, reflejando esa apuesta del banco por situar el ESG en el centro de su estrategia.

Desde entonces, la actividad en esta materia del BBVA pone el foco en la lucha contra el cambio climático y el apoyo al crecimiento inclusivo, y es el área de Sostenibilidad la que diseña la agenda estratégica e impulsa las líneas de trabajo en este ámbito dentro de las diferentes unidades globales y de transformación.

Para la entidad, la sostenibilidad es un motor de crecimiento abarcando tres dimensiones en los territorios en los que opera. Por un lado el clima, en ámbitos como el calentamiento global, el transporte eléctrico, las renovables y la eficiencia energética.

En segundo lugar el capital natural en oportunidades de negocio relacionadas con la naturaleza, el agua, la tierra, la biodiversidad, la gestión de residuos o la lucha contra la contaminación. Por último el ámbito social, buscando un crecimiento social y económico inclusivo en áreas como las infraestructuras, la inclusión financiera, el emprendimiento, la generación de empleo y el acceso a bienes y servicios básicos.

El reto de la compañía es seguir avanzando para incorporar la sostenibilidad como parte de su ‘business as usual’ y para que todos los empleados y áreas del grupo integren la sostenibilidad en su día a día.

De la estrategia a la gestión diaria

La progresiva incorporación de la sostenibilidad a los procesos de decisión cotidianos constituye uno de los principales signos de madurez de esta función dentro de las organizaciones. En Telefónica, la máxima responsabilidad en esta materia recae en Maya Ormazabal, directora global de Sostenibilidad. Aunque no forma parte del comité de dirección, la función depende directamente del área de Adjunto a Presidencia, lo que sitúa la sostenibilidad cerca de los principales espacios de coordinación estratégica de la compañía.

Según explica la empresa, el papel de la sostenibilidad ha evolucionado significativamente durante los últimos cinco años hasta consolidarse como una pieza de soporte estratégico clave para el negocio. En este periodo, factores como la incertidumbre geopolítica, los fenómenos meteorológicos extremos, las crecientes exigencias regulatorias o el riesgo de greenwashing han contribuido a reforzar la importancia de gestionar riesgos y oportunidades a largo plazo.

Para Telefónica, este contexto ha permitido demostrar la aportación de la sostenibilidad tanto al negocio como a la sociedad, reforzando aspectos como la resiliencia y la competitividad de la compañía. La evolución de la función se ha traducido en una mayor madurez organizativa, con una creciente profesionalización, una mayor transversalidad y la incorporación de perfiles más técnicos.

La compañía destaca además el desarrollo de una gobernanza específica, así como de herramientas y procesos que permiten medir, gestionar e integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones de forma sistemática. En este sentido, señala que el análisis de doble materialidad ha contribuido a centrar mejor el foco en los aspectos más relevantes para el negocio y para los grupos de interés.

De cara al futuro, Telefónica considera que uno de los principales desafíos consiste en incorporar los criterios ESG de forma cada vez más efectiva a los procesos operativos, comerciales y financieros de la organización. El objetivo es avanzar hacia una Telefónica más innovadora y competitiva, apoyándose en un plan de sostenibilidad concebido específicamente para generar impacto en el negocio.

Entre las prioridades identificadas por la compañía figura también la integración de la sostenibilidad en la propuesta de valor tanto para clientes particulares como para empresas. Telefónica considera que la confianza será un elemento cada vez más determinante en la valoración de los servicios digitales y defiende que la digitalización debe desempeñar un papel clave para ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de negocio más sostenibles, inclusivos y seguros.

Los casos de Enagás, BBVA y Telefónica muestran trayectorias diferentes, pero apuntan en una misma dirección. La sostenibilidad ha dejado de ocupar un papel periférico para convertirse en un elemento cada vez más vinculado a la estrategia, la gestión de riesgos y la transformación del negocio. La cuestión ya no parece ser si la sostenibilidad participa en la toma de decisiones, sino cómo se integra en ella y desde qué espacios ejerce su influencia.

No existe una ubicación única para la sostenibilidad: cada empresa la integra allí donde considera que puede aportar más valor estratégico

Distintos caminos hacia un mismo objetivo

Si la primera etapa de la evolución de la sostenibilidad estuvo marcada por su progresiva incorporación a los espacios de decisión, la segunda parece caracterizarse por una creciente diversidad de modelos organizativos.

Para el director general de DIRSE, esta variedad es precisamente una consecuencia de la madurez que ha alcanzado la función dentro de las organizaciones. La sostenibilidad ha dejado de percibirse como un ámbito especializado o periférico para integrarse de forma natural en distintas áreas de la empresa, desde las finanzas hasta la innovación, pasando por la estrategia, la comunicación o la gestión de personas.

Desde esta perspectiva, la existencia de estructuras diferentes no debe interpretarse como una señal de mayor o menor relevancia. Al contrario, refleja la capacidad de la sostenibilidad para adaptarse a las prioridades y características de cada organización. En algunos casos, su proximidad a las finanzas responde al creciente peso del reporting, la taxonomía o la relación con inversores. En otros, su integración en áreas como estrategia o innovación está vinculada a la transformación del negocio y a la identificación de nuevas oportunidades de crecimiento.

DIRSE insiste además en que el verdadero indicador no es tanto el lugar que ocupa la sostenibilidad en el organigrama como su capacidad de influencia sobre la toma de decisiones. El acceso a la alta dirección, la participación en los principales órganos de gobierno y la existencia de mecanismos de coordinación transversal son factores que, en muchos casos, resultan más relevantes que la propia denominación del área.

La diversidad de modelos que hoy conviven en las grandes empresas españolas ilustra precisamente esta realidad. Más que buscar una ubicación única para la sostenibilidad, las organizaciones parecen estar explorando distintas fórmulas para integrarla allí donde puede aportar mayor valor estratégico.

Uno de los ejemplos más representativos de esta integración en estructuras corporativas de máximo nivel es Inditex. En 2025, la compañía llevó a cabo una importante reorganización de su estructura directiva mediante la creación de la figura del director general corporativo, una nueva posición que concentra la responsabilidad sobre áreas como Finanzas, Sostenibilidad, Logística, Transporte e Infraestructuras. Con este movimiento, el grupo reforzó el carácter estratégico de la sostenibilidad y la situó dentro de uno de los principales centros de decisión de la organización.

La máxima responsabilidad sobre esta materia recae actualmente en Ignacio Fernández Fernández, director general corporativo, mientras que la dirección específica de Sostenibilidad corresponde a Fernando de Bunes Ibarra, que asumió esta función tras haber desempeñado previamente la dirección de Gestión de Riesgos del grupo.

La reorganización aprobada por el consejo de administración supone un cambio relevante en la ubicación de la sostenibilidad dentro del organigrama de la compañía. Frente a modelos en los que esta función cuenta con una estructura independiente, Inditex ha optado por integrarla en una dirección corporativa de máximo nivel junto a áreas tradicionalmente vinculadas a la gestión estratégica del negocio.

Este movimiento se produce después de varios años en los que la sostenibilidad ha ido ganando peso dentro de la organización. Durante ese periodo, el grupo ha reforzado sus mecanismos de gobernanza ESG y ha consolidado la sostenibilidad como uno de los ejes fundamentales de su estrategia empresarial, especialmente en ámbitos como la descarbonización, la circularidad, la trazabilidad de la cadena de suministro y el uso de materias primas más sostenibles.

La nueva estructura parece reflejar una visión cada vez más integrada de la sostenibilidad, alineándola con funciones corporativas clave y acercándola a algunos de los principales centros de decisión de la compañía. En este sentido, la sostenibilidad deja de entenderse como un ámbito aislado para incorporarse de forma más directa a la gestión global del negocio.

Cuando la sostenibilidad se acerca a las finanzas

La integración de la sostenibilidad en áreas corporativas de máximo nivel no es un caso aislado. En algunas compañías, esta función se ha vinculado de forma especialmente estrecha a ámbitos como las finanzas y la estrategia, reflejando la creciente relación entre los criterios ESG, la gestión de riesgos, la asignación de capital y la transformación de los modelos de negocio.

Es el caso de Moeve, donde Carmen de Pablo forma parte del comité de dirección como directora financiera, de Estrategia y Sostenibilidad. Bajo su responsabilidad se encuentran, además de las finanzas, las áreas de ESG, estrategia, fusiones y adquisiciones, una estructura que sitúa la sostenibilidad en el centro de las decisiones corporativas y de inversión de la compañía. La energética considera la sostenibilidad como uno de los pilares de su estrategia de transformación y de su hoja de ruta hacia la descarbonización, plasmada en el programa Positive Motion, que guía las inversiones y el desarrollo de nuevos negocios vinculados a la transición energética.

Un planteamiento similar puede encontrarse en Acciona. El grupo cuenta con la figura del Chief Financial and Sustainability Officer (CFSO), una posición que integra bajo una misma responsabilidad las funciones financieras y de sostenibilidad. Actualmente este cargo está ocupado por Raimundo Fernández-Cuesta, miembro del equipo directivo de la compañía. La existencia de esta estructura refleja la creciente conexión entre sostenibilidad, financiación, relación con inversores y planificación estratégica, una tendencia que DIRSE identifica como una de las manifestaciones más visibles de la madurez alcanzada por la función ESG dentro de las grandes organizaciones.

Finanzas, estrategia, comunicación, talento o transición energética son algunas de las áreas desde las que se articula actualmente la función ESG.

El papel de la comunicación y los grupos de interés

Sin embargo, no todas las compañías han optado por vincular la sostenibilidad a las áreas financieras o estratégicas. En algunos casos, su integración se ha producido junto a funciones relacionadas con la comunicación corporativa, las relaciones institucionales o la gestión de la reputación, reflejando la importancia que tienen aspectos como el diálogo con los grupos de interés, la transparencia y la construcción de confianza en el desarrollo de la agenda ESG.

Esta es la fórmula elegida por Alcampo. La máxima responsabilidad en esta materia recae en Yolanda Fernández, directora de RSC, Calidad, Comunicación y Relaciones Externas, que forma parte del comité de dirección y reporta directamente al consejero delegado. La evolución de su trayectoria refleja también el creciente peso que ha adquirido esta función dentro de la organización.

Fernández dirige las áreas de RSC, Comunicación y Relaciones Externas desde 2008, pero su incorporación al comité de dirección en 2024 marcó un paso significativo en la evolución de esta responsabilidad dentro de la compañía. Dos años después, en 2026, asumió además el liderazgo del área de Calidad, ampliando el alcance de una dirección que reúne bajo una misma estructura cuestiones vinculadas a la sostenibilidad, la confianza de los consumidores, la comunicación corporativa y la relación con los principales grupos de interés.

La configuración actual de esta dirección refleja una visión en la que la sostenibilidad se conecta de forma directa con la reputación, la transparencia y la propuesta de valor de la compañía. La incorporación del área de Calidad refuerza además esa aproximación transversal, integrando bajo una misma responsabilidad aspectos relacionados con la experiencia del cliente, la confianza y el desempeño responsable del negocio.

Desde Alcampo consideran que la sostenibilidad es hoy un activo clave para generar confianza, anticiparse a los retos económicos, sociales y ambientales y responder a las expectativas de clientes, equipos, proveedores y comunidades. La compañía considera además que su relevancia seguirá creciendo durante los próximos años, a medida que los criterios de sostenibilidad se conviertan en un factor cada vez más determinante para la competitividad y el futuro de las empresas.

Otro modelo diferente es el de Naturgy, donde la sostenibilidad se encuentra estrechamente vinculada a los asuntos públicos y a la relación con el entorno institucional. La máxima responsabilidad en esta materia recae en Jordi García Tabernero, director general de Asuntos Públicos y Sostenibilidad, que forma parte del comité de dirección y depende directamente del presidente ejecutivo. Esta estructura refleja la importancia que la compañía atribuye a la anticipación regulatoria, la gobernanza y el diálogo con los distintos grupos de interés en un sector especialmente condicionado por la evolución del marco normativo.

Según explica la propia compañía, durante los últimos años la función ha evolucionado desde un rol centrado principalmente en la responsabilidad social hacia una posición plenamente integrada en la estrategia y la gobernanza corporativa. Su valor reside hoy en la capacidad de conectar la sostenibilidad con la estrategia empresarial, influyendo en la organización para alcanzar sus objetivos y contribuyendo a evaluar cómo los riesgos y oportunidades ambientales y sociales pueden afectar al negocio.

Naturgy considera además que esta evolución se refleja cada vez más en los órganos de gobierno de las empresas, con la aparición de comisiones de sostenibilidad en los consejos de administración y una mayor integración de los impactos, riesgos y oportunidades ASG en la planificación estratégica y en los sistemas de control interno.

De cara al futuro, la compañía defiende una visión de la sostenibilidad alejada de la lógica del "poder" dentro de las estructuras directivas. A su juicio, se trata de una función transversal y colaborativa, cuya influencia depende tanto de su integración en los órganos de decisión como de la existencia de mecanismos sólidos de gobernanza y control que refuercen la credibilidad de la información y su capacidad real para orientar la toma de decisiones.

La presencia en el comité de dirección ya no es el único indicador del peso de la sostenibilidad dentro de una organización.

Sostenibilidad y gestión del talento

La gestión de personas constituye otro de los ámbitos donde algunas compañías han decidido integrar la sostenibilidad. Si en determinados sectores los criterios ESG se han vinculado a las finanzas, la estrategia o la comunicación corporativa, otras organizaciones han optado por situarlos más cerca del talento y la cultura empresarial.

Es el caso de Randstad, cuya actividad está directamente ligada a la gestión de personas, el empleo y el desarrollo del talento. En este contexto, la responsabilidad operativa en materia de sostenibilidad recae en Óscar Gutiérrez Gómez, director de RSC. Aunque no forma parte del comité de dirección, la compañía ha creado en 2026 un comité de sostenibilidad específico, mientras que la integración de los criterios ESG en la toma de decisiones estratégicas corresponde al propio comité de dirección de España.

La ubicación de la sostenibilidad dentro del área de Recursos Humanos responde a la voluntad de alinearla con el núcleo de su actividad y con la evolución de esta función durante los últimos años, que ha estado marcada por una creciente integración de la sostenibilidad dentro del modelo de negocio de la compañía. Según explica Randstad, se ha pasado de un conjunto de iniciativas independientes de responsabilidad social corporativa a considerar la sostenibilidad como un vector estratégico plenamente integrado en su modelo de negocio, denominado “Partner for Talent”.

Esta transformación se ha apoyado en el análisis de doble materialidad y en la adopción de un marco propio denominado E+ESG, en el que la dimensión E+ (empleados) actúa como elemento diferencial de la compañía. De este modo, la sostenibilidad deja de entenderse únicamente como una cuestión ambiental o reputacional para vincularse directamente a la gestión del talento y al desarrollo de las personas.

La ubicación de la sostenibilidad dentro del área de Recursos Humanos constituye, además, uno de los rasgos diferenciales del modelo de Randstad. Frente a otras compañías que sitúan esta función en ámbitos como las finanzas, la estrategia o la comunicación corporativa, la empresa la vincula de forma directa a las personas y al empleo, alineándola con su actividad principal.

De cara al futuro, la compañía considera que uno de los principales desafíos consiste en convertir el desempeño en sostenibilidad en un factor de diferenciación comercial y en una palanca de creación de valor en las licitaciones y relaciones con clientes.

Asimismo, Randstad apunta a la necesidad de anticiparse a futuras exigencias  egulatorias, como la Directiva Europea de Transparencia Retributiva, mediante una gestión avanzada de los datos. El objetivo, según la compañía, es que la sostenibilidad no se limite a responder a obligaciones normativas, sino que sea capaz de influir de manera proactiva en la toma de decisiones operativas y estratégicas de la organización.

Más allá del ESG: propósito y cultura corporativa

La diversidad de modelos también alcanza a compañías donde la sostenibilidad se encuentra estrechamente ligada al propósito empresarial y a la cultura corporativa. En ILUNION, la máxima responsabilidad en esta materia recae en Ana María López de San Román, directora de Ética, Sostenibilidad y Alianzas que también forma parte del comité de dirección y depende directamente del consejero delegado.

La integración de estas tres funciones dentro de una misma estructura refleja la estrecha conexión que la compañía establece entre sostenibilidad, valores corporativos, impacto social y creación de alianzas estratégicas.

Durante los últimos años, esta función ha reforzado progresivamente su presencia en los espacios donde se toman las principales decisiones de la organización. Además de participar en el comité de dirección, la dirección de Ética, Sostenibilidad y Alianzas forma parte de otros órganos relevantes para la estrategia corporativa, como el comité de inversiones, el comité de proyectos o el comité ético-humanista.

Esta presencia en distintos foros de decisión refleja la evolución de la sostenibilidad dentro de la compañía y su integración en ámbitos que van más allá de la gestión específica de criterios ESG. En el caso de ILUNION, la sostenibilidad se incorpora también a procesos relacionados con la inversión, el desarrollo de proyectos y la reflexión estratégica sobre el propósito y los valores corporativos.

La compañía considera que este modelo permite que la sostenibilidad participe de forma activa en decisiones que tienen impacto directo sobre el desarrollo futuro del negocio y sobre la creación de valor a largo plazo. Su presencia en diferentes comités busca precisamente favorecer una visión transversal y facilitar que los criterios de sostenibilidad formen parte de los procesos de análisis y decisión.

Pese a estos avances, ILUNION considera que todavía existe margen para seguir profundizando en la integración de la sostenibilidad dentro de la organización. El principal reto identificado pasa por avanzar en su despliegue dentro de la cultura corporativa y en la toma de decisiones diaria de los directivos.

En este sentido, la compañía apunta a la necesidad de que los principios vinculados a la sostenibilidad formen parte cada vez más natural de la gestión cotidiana, de manera que su influencia no dependa únicamente de estructuras específicas o de determinados órganos de gobierno, sino que impregne el conjunto de la organización.

La creciente diversidad de modelos organizativos convive también con una tendencia compartida por un número cada vez mayor de compañías: reforzar la presencia de la sostenibilidad en los máximos órganos ejecutivos.

Leroy Merlin constituye un ejemplo representativo de esta evolución. La máxima responsabilidad en esta materia recae en Cristina Sánchez, directora ejecutiva de Sostenibilidad e Impacto Positivo, y la compañía ha integrado esta dirección directamente en su Comité Ejecutivo. Según explica la empresa, este movimiento respondió a la voluntad de garantizar que la sostenibilidad no funcionara como una línea paralela, sino que participara activamente en las decisiones estratégicas del negocio.

La creación en 2022 de la Dirección Ejecutiva de Impacto Positivo consolidó una trayectoria iniciada años antes con el lanzamiento de la estrategia Make It Positive. Para la compañía, esta evolución ha supuesto reconocer que la sostenibilidad trasciende la mera rentabilidad económica y debe contribuir a la generación de valor compartido, integrando el desempeño financiero con el progreso social y la responsabilidad ambiental.

Desde esta perspectiva, el verdadero reto ya no reside únicamente en otorgar visibilidad o capacidad de decisión a una dirección específica. Leroy Merlin considera que la consolidación definitiva del ESG pasa por impulsar una transformación cultural capaz de integrar estos criterios en todas las áreas del negocio, desde las compras y la oferta hasta la logística, las operaciones comerciales o la comunicación.

La diversidad de modelos observada en compañías tan diferentes como Inditex, Moeve, Acciona, Alcampo, Naturgy, Randstad, ILUNION o Leroy Merlin parece confirmar una de las principales conclusiones apuntadas por DIRSE: no existe una única ubicación para la sostenibilidad dentro de las organizaciones. Más importante que el lugar que ocupa en el organigrama es su capacidad para participar en los espacios donde se toman las decisiones y para influir de forma transversal en la estrategia y la gestión del negocio. El reto, apuntan desde la asociación, ya no consiste únicamente en definir dónde se sitúa la sostenibilidad dentro de la empresa, sino en conseguir que sus principios formen parte de la toma de decisiones cotidiana de todas las áreas.

El reto ya no consiste únicamente en definir quién lidera la sostenibilidad, sino en extender sus criterios a toda la organización.

¿Importa más el cargo o la influencia?

La creciente presencia de la sostenibilidad en los espacios de decisión ha abierto también un debate sobre cuál debe ser el papel que desempeñan sus responsables dentro de las estructuras de gobierno de las empresas. Tradicionalmente, la presencia de la sostenibilidad en los comités de dirección se ha considerado uno de los principales indicadores de la relevancia que esta función ha alcanzado dentro de las organizaciones. Sin embargo, la realidad actual parece dibujar un panorama más complejo.

Para Carlos Arango, la evolución de esta función no debe medirse únicamente por su presencia formal en los máximos órganos ejecutivos. Más relevante que la ubicación concreta dentro del organigrama es la capacidad real de influencia sobre la toma de decisiones, así como el acceso a los espacios donde se definen las prioridades estratégicas de la organización.

La diversidad de modelos observada en las grandes empresas españolas también se refleja en este ámbito. Algunas compañías han optado por integrar directamente esta función en sus comités de dirección, mientras que otras la sitúan en posiciones estrechamente vinculadas a la presidencia, la estrategia o las principales áreas corporativas. Lo importante, apuntan desde DIRSE, es que los criterios ambientales, sociales y de gobernanza formen parte de los procesos de decisión y no queden limitados a estructuras o foros específicos.

Banco Santander constituye un ejemplo de esta aproximación. La máxima responsable de sostenibilidad es Lara de Mesa, Global Head of Sustainability, una posición que se ha mantenido estable durante los últimos cinco años. Aunque no forma parte del comité de dirección, la función de sostenibilidad ocupa una posición relevante dentro de la organización al depender directamente de la oficina de la presidencia ejecutiva y del área de estrategia.

La entidad ha sido una de las pioneras en integrar la sostenibilidad en su modelo de negocio a través de su estrategia de banca responsable, situando cuestiones como la transición climática, la inclusión financiera o el crecimiento sostenible entre los ejes de actuación del grupo. En este contexto, el área liderada por Lara de Mesa impulsa la agenda de sostenibilidad de la entidad a nivel global y coordina su desarrollo en los distintos mercados en los que opera.

Durante los últimos años, el Santander ha reforzado además la vinculación de los criterios ESG con la actividad financiera y con la gestión del negocio, incorporando objetivos relacionados con la sostenibilidad en diferentes ámbitos de la organización. La entidad considera que estos aspectos forman parte de la creación de valor a largo plazo y de la gestión de riesgos y oportunidades para el grupo.

Pese a esta evolución, desde la entidad consideran que todavía existen pasos por dar para seguir fortaleciendo el peso de la sostenibilidad dentro de los procesos de decisión empresariales. Entre ellos, destacan una mayor participación de los responsables de sostenibilidad en foros de decisión más allá de los específicamente vinculados al ámbito ESG.

Asimismo, apuntan a la importancia de que el conjunto de los líderes de la organización asuma responsabilidades concretas en el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad, manteniendo al mismo tiempo mecanismos que incentiven su integración en la gestión diaria de la compañía.

Este enfoque refleja una visión en la que la sostenibilidad no se entiende como una función aislada, sino como una responsabilidad compartida que debe impregnar progresivamente todas las áreas de negocio y los principales espacios de decisión de la empresa.

El próximo paso: integrar la sostenibilidad en toda la organización

La integración de la sostenibilidad en la estrategia empresarial y en los procesos de decisión plantea una nueva cuestión: cómo evolucionará el liderazgo ESG durante los próximos años.

Para el director general de DIRSE, el futuro apunta hacia liderazgos cada vez más integradores y menos centrados exclusivamente en el cumplimiento normativo. A medida que la sostenibilidad se consolida como una variable estratégica para las empresas, los profesionales responsables de esta función deberán ampliar también sus capacidades y ámbitos de actuación.

Según explica, el perfil del futuro exigirá combinar conocimientos técnicos en materias como regulación, gobernanza, análisis de datos o gestión de riesgos con capacidades relacionadas con la influencia, la gestión del cambio, el diálogo interno y la comprensión profunda del negocio. En otras palabras, la sostenibilidad requerirá perfiles capaces no solo de interpretar los retos ASG, sino también de impulsar transformaciones dentro de organizaciones cada vez más complejas.

Esta evolución se produce en paralelo a una creciente implicación de los órganos de gobierno en las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad. Cada vez resulta más habitual que aspectos vinculados a riesgos, financiación, inversión, cadena de valor o posicionamiento competitivo incorporen variables ambientales, sociales y de gobernanza en los procesos de análisis y decisión. Una tendencia que refleja hasta qué punto la sostenibilidad ha dejado de considerarse una cuestión especializada para convertirse en un elemento cada vez más presente en la agenda de los máximos órganos de dirección.

La transformación también se apoya en una integración cada vez mayor de la sostenibilidad en las funciones tradicionales de la empresa. Desde DIRSE consideran que el reto ya no consiste únicamente en disponer de una dirección ASG sólida, sino en conseguir que todas las áreas incorporen estos criterios en su toma de decisiones cotidiana.

De hecho, desde la asociación consideran que la evolución de la profesión seguirá respondiendo más a criterios cualitativos que jerárquicos. La creciente influencia de la sostenibilidad no siempre se traducirá en nuevos cargos o en cambios visibles en los organigramas, sino en una participación cada vez mayor en los procesos de decisión y en la capacidad de influir sobre cuestiones estratégicas para el negocio.

Los futuros líderes ASG deberán combinar conocimientos técnicos con capacidad de influencia, visión estratégica y comprensión del negocio

Del cumplimiento al impacto

Arango apunta que los próximos años estarán marcados por una creciente exigencia en materia de impacto, credibilidad y capacidad de ejecución. En un contexto de mayor escrutinio público y cierta fatiga regulatoria, las organizaciones necesitarán profesionales capaces de conectar la sostenibilidad con la competitividad y la generación de valor de forma tangible.

Si durante la última década el desafío consistió en incorporar la sostenibilidad a la estrategia empresarial y acercarla a los espacios donde se toman las decisiones, los próximos años parecen estar llamados a profundizar en su integración dentro de la gestión cotidiana de las compañías. Las estructuras organizativas seguirán siendo diversas y no existirá una única fórmula válida, pero la tendencia apunta hacia una mayor transversalidad y hacia una implicación creciente de todas las áreas del negocio.

La evolución de la función durante los últimos años demuestra que la relevancia de la sostenibilidad ya no depende exclusivamente de la existencia de una dirección específica o de su ubicación dentro del organigrama. El desafío pasa ahora por conseguir que los criterios ambientales, sociales y de gobernanza formen parte de la manera habitual de gestionar riesgos, identificar oportunidades, asignar recursos y tomar decisiones. En ese escenario, la capacidad de influencia y de transformación adquirirá una importancia cada vez mayor.