Cuando el negocio pide más impacto

Desde la visión de una consultoría estratégica especializada en sostenibilidad e impacto, Ángel Pérez Agenjo, Socio director de Transcendent, apuntó a una realidad todavía desigual: “muchas compañías aún no están analizando el impacto desde la lógica del negocio, y ahí es donde aparecen oportunidades que hoy no están sobre la mesa”. Aun así, “la identificación de nuevas palancas en este ámbito se está empezando a reconocer como una oportunidad estratégica, aunque su grado de aceptación en los comités de dirección todavía es muy desigual”.

Esa heterogeneidad también se da dentro de las propias compañías. Ester Casado Blanco, responsable de Sostenibilidad de ING España y Portugal, explicó que, “aunque la sostenibilidad está en el centro de la estrategia de la entidad, al mismo nivel incluso que el cliente, sigue habiendo un reto cultural con su integración en la gestión”. Para impulsar el cambio y su adopción están reforzando la medición de los intangibles: “cuando se evidencia el valor del impacto, los perfiles más escépticos empiezan a implicarse.

Para Ana Antequera, directora de Comunicación y RSE en Ebro Foods, “mientras en algunos países trabajan prácticamente todo bajo la filosofía del impacto, en otros aún cuesta más”. En los comités de dirección conviven sensibilidades y ritmos de madurez diferentes: “hay quien necesita ver con más claridad el retorno de la inversión en sostenibilidad y quien ya lo incorpora de forma natural en la toma de decisiones”. Aun así, subrayó que cada vez se entiende mejor como “una herramienta de gestión de riesgo que genera oportunidades y crecimiento”. Mar Granados, Gerente Sr Estrategia y Gobernanza Sostenibilidad en Repsol, destacó que en su compañía la transición energética está plenamente integrada: “sabemos que nos tenemos que transformar y eso está calando en la estrategia y en la toma de decisiones”. Sin embargo, reconoció que no todos los ámbitos avanzan igual: “en aspectos como la biodiversidad o impactos ambientales concretos cuesta más que se incorporen como drivers de decisión”.

También desde el sector asegurador, Teresa Díaz Martín, Directora de Sostenibilidad de Grupo Santalucía, puso el foco en la dimensión social del impacto, muy ligada al negocio: “La gestión de la DANA demostró que el valor social forma parte del ADN del sector asegurador”. Y lanzó un mensaje claro al comité: “sostenibilidad y rentabilidad no están reñidas en absoluto”.

Si hay un consenso en la mesa es que el lenguaje ha cambiado, Daniel Lois, director de RSC y Sostenibilidad en Sodexo, lo resumió con claridad: “antes la sostenibilidad era algo extraño, ahora el comité nos exige un discurso mucho más operativo y de negocio”. Y sobre la nueva condición de permanencia expresó: “solo va a estar en el comité si se demuestra con impacto y con acciones”. De ahí la necesidad de aterrizarlo en decisiones concretas: “hay que hablar de qué oportunidades genera y qué riesgos evita”. Julie-Marie Urban, responsable de Sostenibilidad en SEUR, recordó que “hace años costaba convencer a las empresas; sin embargo, hoy la implicación es transversal y el impacto ya es un requisito operativo ligado, incluso, a la retribución”.

Ana Martínez, responsable de Sostenibilidad de Donte Group, explicó que la entrada de fondos introduce tensiones que dificultan la visión a largo plazo. Aun contando con un fuerte impulso por parte del CEO, uno de los principales promotores de la sostenibilidad y el impacto dentro de la compañía, el principal reto sigue siendo interno: “lo difícil es el cambio de mindset del comité ejecutivo”. Para superarlo, en la compañía “hemos puesto el foco en conectar sostenibilidad y negocio: tenemos que demostrar que podemos ayudar a mejorar el resultado”.

Identificar el impacto

Los participantes coincidieron en la necesidad de identificar el impacto generado por la actividad empresarial y conectarlo con la toma de decisiones. Ana Martínez de Donte Group lo resumió así: “nos sentamos a ver cuáles son los retos de las áreas y cómo podemos contribuir a que consigan sus objetivos”. Ese enfoque práctico cambia el rol de la función: “ayudamos a que, por ejemplo, compras tome mejores decisiones incorporando más variables que el coste”. En Repsol la identificación de impactos es un trabajo conjunto, como expresó Mar Granados: “participan riesgos, estrategia, negocio, compras… mirando operaciones, cadena de valor y expectativas de los grupos de interés”. De ese proceso han surgido nuevas líneas estratégicas como proyectos de renovables, biometano o economía circular que no existían.

Hay compañías que integran el impacto desde el origen de cualquier iniciativa. Ester Casado de ING señaló que “hemos pasado de medir para reportar a medir para movilizar a otros actores y así generar un cambio sistémico y crear un círculo virtuoso que conecte el impacto, con la narrativa y el crecimiento”. Teresa Díaz, de Grupo Santalucía, lo definió como un punto de inflexión: “A nosotros nos cambió la vida porque empezamos a hablar de impacto en serio y ha elevado el nivel de la conversación en la alta dirección”.

También ha cambiado la forma de ver la sostenibilidad dentro de las organizaciones. Daniel Lois de Sodexo destacó que “cuando lo enfocas como mejora e innovación, el discurso con el que te escuchan cambia de forma sustancial, transforma la percepción interna”. La clave está en posicionarla como apoyo al negocio.

En grupos complejos, la identificación de impactos exige además una mirada a toda la cadena de valor. Ana Antequera (Ebro Foods) explicó que en su compañía partieron de ese análisis para priorizar. A partir de ahí, han ido afinando su estrategia: “y centrar los esfuerzos donde realmente aportamos valor y generamos negocio al mismo tiempo”. La regulación ha jugado aquí un papel decisivo, no solo como palanca, sino como lenguaje común. Mar Granados (Repsol) lo explicó así: “nos ha permitido que todas las áreas entendamos lo mismo cuando hablamos de impacto, riesgo y oportunidad”.

Uno de los grandes retos sigue estando en la cadena de valor, como señaló Julie-Marie Urban (SEUR), “más del 99% de nuestras emisiones están ahí”. Gestionarlo exige algo clave y complejo: datos fiables. “Para actuar necesitamos datos medidos, no estimaciones”, subrayó, en un proceso que implica coordinar múltiples áreas y ajustar sistemas para obtener una medición real.

En el sector asegurador, apuntó Teresa Díaz Martín (Santalucía), la falta de información compartida puede llevar a duplicar resultados de impacto, como por ejemplo en el ámbito de las emisiones de carbono a lo largo de la cadena de valor: “nos estamos duplicando o triplicando emisiones sin saberlo”. La regulación vuelve a aparecer como un arma de doble filo: impulsa, pero también puede ralentizar. “Cuando se desprioriza, los proyectos se quedan en stand-by”, advirtió Ana Martínez (Donte).

Mar Granados (Repsol), puso el foco en la justificación de valor: “tenemos que demostrar cuál es la aportación al negocio, ya sea generar valor o mitigar un impacto negativo”. Y para ello, será clave avanzar en herramientas que permitan tomar decisiones informadas: “ser capaces de medir, comparar y monetizar el impacto, no solo ambiental sino también social”.

El impacto solo avanza cuando genera valor para el negocio

El rol de los equipos de sostenibilidad

Ángel Pérez Agenjo (Transcendent) planteó una cuestión: ¿Cómo está cambiando el papel de estos departamentos tras años de vaivenes regulatorios y crecientes exigencias internas y externas? Para Mar Granados (Repsol), la transformación es profunda: “hemos pasado de ser un área de comunicación y reputación a un expertise muy técnico”. Y, lejos de diluirse, su peso seguirá creciendo: “siempre seremos necesarios, pero con una especialización muy potente y vinculada a negocio”. El objetivo es claro: desarrollar metodologías que “faciliten la toma de decisiones operativas”.

En otros sectores, el énfasis está más en el acompañamiento estratégico que en la complejidad técnica. Ester Casado (ING) explicó que su función se centra en “cómo alimentar la propuesta de valor desde el origen y dotarla de atributos que vayan más allá del precio”. En ese contexto, “el impacto es una ventaja competitiva, un atributo que diferencia y funciona mejor que el marketing convencional”. Mar Granados, matizó que la exigencia se ha incrementado: “ya no basta con grandes compromisos, ahora te piden impacto tangible y resultados”.

También ha cambiado la percepción interna. Ana Antequera (Ebro Foods) destacó un avance significativo: “antes se nos veía más como una función únicamente asociada al cumplimiento; ahora se reconoce mucho más nuestro papel y se percibe el valor que aportamos”. Teresa Díaz (Santalucía) lo resumió en una idea: “Somos un eje fundamental cuando se define el plan estratégico, el reto, sin embargo, sigue estando en convencer a la dirección comercial de que esto es una palanca de venta”.

Daniel Lois (Sodexo) apuntó a una transición clave: “esperamos que la gestión del dato de sostenibilidad se internalice en áreas como la financiera”. Eso permitiría liberar a estos equipos para centrarse en lo estratégico. Pero ese futuro aún convive con una realidad compleja: “seguimos en fase de ensayo-error, con múltiples sistemas y tratando de consolidar datos”. Y, sobre todo, con un aprendizaje en curso: “hay que elegir bien las palancas y olvidarse de dashboards con 120 indicadores; centrarse en los que realmente mueven el negocio”.

Esa integración de objetivos ESG en toda la organización marca otro punto de inflexión. Ana Martínez (Donte) explicó que ese paso ha cambiado completamente su rol: “ha dejado de ser algo aislado; ahora es de toda la compañía”. Incluso aporta una dimensión adicional: “humanizamos el negocio”. En sectores con retos reputacionales, este enfoque es especialmente relevante.

¿Se valoran realmente más los productos por su impacto?

La conversación abordó cómo el impacto puede convertirse en una fuente de creación de valor para el negocio. En sectores como la alimentación, el producto sigue siendo el principal motor de decisión, pero el impacto empieza a ganar peso como criterio complementario. “El consumidor compra por calidad y diferenciación”, afirmó Ana Antequera (Ebro Foods), una idea en la que coincidió Daniel Lois (Sodexo): “primero tiene que gustar el producto, ser apetecible y encajar en precio; luego el impacto será un plus”. Esta lógica se extiende a otros ámbitos, donde los factores tradicionales siguen marcando la primera decisión. Ester Casado (ING) explicó que, en su caso, “muy pocos clientes invierten en fondos si no ven garantizada la rentabilidad”. Y en el consumo cotidiano, como señaló Ana Martínez (Donte), “nadie busca un producto preguntando si genera impacto positivo; buscan calidad, precio o proximidad”.

Sin embargo, el contexto está evolucionando. Mar Granados (Repsol) destacó que “cada vez hay más clientes que sí demandan esa información”. Ángel Pérez (Transcendent) lo planteó en términos estratégicos: “la oportunidad es ser quirúrgico: entender en qué producto o servicio el impacto puede generar negocio”. Y lo vinculó directamente con la innovación. Teresa Díaz (Santalucía) reconoció la dificultad: “El reto está en ser capaces de llegar hasta la adaptación del producto para impactar directamente en el cliente. La segmentación es fundamental para ello”.

Aun así, uno de los grandes desafíos sigue siendo la comparabilidad. Julie-Marie Urban (SEUR) advirtió que “nunca vamos a llegar al 100% de datos comparables”, lo que complica que el impacto sea un criterio decisivo en igualdad de condiciones. Un reto que también afecta a la monetización del impacto. Como explicó Mar Granados (Repsol), el verdadero valor llegará cuando exista un estándar común: “que todos utilicemos la misma metodología y el resultado sea comparable”.

Mientras tanto, el mercado empieza a moverse, aunque de forma gradual. Casos como el que compartió SEUR —donde un cliente empieza a introducir criterios de sostenibilidad en la asignación de volumen— muestran una tendencia incipiente: el impacto aún no decide, pero empieza a condicionar. Para Ángel Pérez Agenjo (Transcendent), es solo cuestión de tiempo: “igual que la contabilidad financiera se estandarizó, esto acabará pasando”. Y lo hará en un contexto de avance acelerado: “cada vez hay más finura y más capacidad de comparación”.

La conclusión es clara: el impacto se mueve en un equilibrio delicado entre valor añadido, exigencia regulatoria y presión competitiva. Un escenario en el que, como cerró Ángel Pérez Agenjo de Transcendent, el diferencial estará en las capacidades: “el valor añadido de los departamentos de sostenibilidad será el criterio y el pensamiento crítico para conectar impacto y negocio con precisión, y construir a partir de ahí oportunidades que hoy no están siendo aprovechadas”.