La posición de la sostenibilidad en los órganos ejecutivos de las compañías fue el tema central del primer desayuno de la serie ‘Compromiso con la Sostenibilidad’, organizado conjuntamente por DIRSE y CompromisoRSE en el Hotel Four Seasons de Madrid y del que formaron parte los responsables del área de empresas como Accenture, Aqualia, Banco Santander, Cabify, Cepsa, Enagás, Ilunion, KPMG, Prosegur, Repsol, Sacyr o Telefónica.
Cuando la transición energética representa el núcleo de la transformación estratégica de una compañía, la persona que ejerce su máxima responsabilidad se sitúa en un puesto de máxima decisión ejecutiva. Este es el caso de compañías como Repsol, Cepsa o Enagás.
En el caso de Repsol, Mar Granados, su gerente de Sostenibilidad, compartió su estructura en la compañía: “Contamos con una Comisión de Sostenibilidad en el Consejo a la que asisten, además de todos los consejeros, la directora de Sostenibilidad y donde se ven todos los temas del área tres veces al año. Además, estos aspectos también se valoran en ocasiones en la Comisión de Auditoría. Como para nosotros es un tema muy estratégico -siguió Granados-, tenemos en el Comité Ejecutivo un director general de Tecnología y Transición Energética que, además es adjunto al Consejero Delegado, lo que le da un gran impulso a este tema”.
De forma similar, y como lo explicó Antonio Rivero, responsable de Stakeholders Relations de Cepsa, en la compañía cuentan con una Comisión de Estrategia y Sostenibilidad en el Consejo. “En el Comité de Dirección, nuestra directora de Finanzas, Estrategia y Sostenibilidad aúna todas esas responsabilidades, lo que resulta muy simbólico y también muy operativo para impulsar la transformación”, dijo. Y concluyó el organigrama explicando que disponen también de una Comisión de Sostenibilidad con todos los directores de negocio y algunas funciones transversales como Recursos Humanos o Tecnologías, además de la Comisión del Consejo de Auditoría.
En el caso de Enagás, José Miguel Tudela, su director de Sostenibilidad y Acción Climática, explicó que la compañía creó hace dos años la Dirección General de Transición Energética, cuya máxima responsable es miembro del Comité de Dirección en dependencia directa del CEO. “La Dirección aunó ya entonces cinco ámbitos: sostenibilidad, estrategia, regulación internacional, regulación nacional y desarrollo del hidrógeno verde. Además, todos los miembros del Comité Ejecutivo forman parte del Comité de Sostenibilidad, dirigido por la directora de Transición Energética y del que soy secretario. Dicho Comité reporta a la Comisión de Sostenibilidad del Consejo”.
Si ampliamos el foco más allá del sector energético, el posicionamiento de los responsables de Sostenibilidad en las compañías ha registrado una intensa transformación. Como comentaba en el encuentro Ramon Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España, “se ha producido un cambio fundamental que resume muy bien una frase que pronunció hace unos años Víctor Viñuales: “Hemos sido salmones durante años nadando a contracorriente, ya hemos logrado sobrevivir y vamos a acabar nadando con corriente a favor”.
Y explicó que “vamos a favor de corriente porque los Consejos nos hacen un caso que hace 20 años no nos hacían porque las direcciones financieras tenían menos interés en estas cuestiones y porque hay una regulación abrumadora que nos va a obligar a adaptarnos continuamente, igual que el perfil de los equipos que nos dedicamos a estas cuestiones”.
En esa línea se manifestó Ana María López, directora de Ética, Sostenibilidad y Alianzas de Ilunion y miembro de la Junta de DIRSE: “Desde DIRSE, la defensa de la posición de CEO menos uno se argumenta por tres razones principales: la primera se basa en que el dirse pueda tomar sus decisiones, es decir, que no sea un área que reporta a otra área, que históricamente ha sido Comunicación o Recursos Humanos, sino que realmente esté en la toma de decisiones y en los criterios de inversión. Por otro lado, está la capacidad de influir. Es clarísimo que el mensaje que se transmite a la organización cuando la Sostenibilidad está en Comité de Dirección, en una posición relevante en el organigrama es que se trata de una función igual de importante que la financiera o la de personas, por ejemplo. Y, en tercer lugar, otra razón es la visibilidad para tener impacto, tanto hacia dentro como hacia afuera”.
Como directora de Ética, Sostenibilidad y Alianzas de Ilunion, Ana María López, explicó que forma parte del Comité de Dirección del grupo empresarial. “Soy CEO menos uno y reporto directamente al Consejero Delegado del grupo”, dijo.
“Además tenemos un grupo de trabajo con las tres áreas ejecutivas, es decir, ONCE, Fundación ONCE e Ilunion -dijo- y, a la vez, tenemos un grupo de trabajo de sostenibilidad donde, aunque cada uno tiene sus planes directores y sus objetivos y estrategias diferentes, trabajamos en conjunto algunos objetivos a nivel de grupo, pero también es independiente.”
Ana Millán, directora de Negocio Responsable de Accenture Iberia y Directora General de la Fundación Accenture en España, compartió en la Mesa que “como directora de Negocio Responsable y de la Fundación, mi posición es muy cercana a nuestra Presidenta”, y siguió explicando que en la Fundación, la presidenta de Accenture preside también su patronato y en la compañía preside el Comité de ESG, que cuenta con el 80% de los miembros del Comité de Dirección. “Yo no formo parte del Comité de Dirección -explicó Millán-, pero para mí el debate no está ahí, sino en lo verdaderamente relevante: la legitimidad que te da el presidente para operar y su compromiso facilitándote el acceso a las personas clave de la compañía”.
“En nuestro caso, los servicios que prestamos están en constante evolución por la tecnología, por lo que tienes que identificar de forma temprana los riesgos en los que realmente tu compañía puede incurrir, sin darse cuenta, porque va todo muy rápido. En nuestro caso, por ejemplo, empezamos a hablar de IA responsable hace tres años, mucho antes de cualquier desarrollo normativo”.
Laura Tejada, responsable de Banca Responsable y Sostenibilidad de Santander España, explicó que el director de Desarrollo Corporativo y Sostenibilidad de Santander en España reporta directamente a su CEO. Y añadió: “Llevamos seguimiento y reporte de la agenda también en comisiones específicas del Consejo, con la comisión Nombramientos, Gobierno y Banca Responsable que se reúne, como mínimo, semestralmente, y al Consejo de Administración con carácter, como mínimo, anual y remarco el como mínimo -dijo-, porque el dinamismo y la amplitud de la agenda nos ha obligado a incrementar inevitablemente la periodicidad del reporte y de hecho, el año pasado llevábamos cuestiones de sostenibilidad a los órganos de primer nivel, prácticamente todos los meses”.
“El director de Desarrollo Corporativo y Sostenibilidad -continuó- abarca, además de la propia función de sostenibilidad, otras funciones como estrategia, organización y costes, nuevos negocios y, por lo tanto, todas estas funciones comparten dos características fundamentales: la visión transversal y de largo plazo del banco que queremos ser: la visión estratégica. Queremos ser un banco que genere un impacto que va más allá de los resultados meramente financieros, con un compromiso con los retos sociales y ambientales”.
En el caso de Telefónica, Elena Valderrábano, su directora Global de Ética Corporativa y Sostenibilidad explicó que, desde 2003, la compañía cuenta con una Comisión de Sostenibilidad que reporta al Consejo todos los meses. “También disponemos de la Oficina de Negocio Responsable, que presido, y en la que están todas las áreas involucradas en el tema que, en nuestro caso, a diferencia de otras compañías, engloba prácticamente todo: medio ambiente, cadena de suministros, relación con inversores, comunicación y marca en lo que respecta a sostenibilidad y cliente. Creo que ahí tenemos una ventaja competitiva”, concluyó.
En relación al impacto de formar parte o no del Comité de Dirección, Valderrábano opinó que “las áreas de sostenibilidad no son iguales en todas las compañías. Depende mucho de su configuración y, además, debemos tratarlo como algo dinámico, no estático. En la actualidad, la función del dirse tiene componentes variados: por un lado debe participar en la estrategia de la compañía pero también funciona como una unidad de reporte, de innovación o de marca. Dicho esto, lo dea sería que un miembro del Comité Ejecutivo se responsabilizara en exclusiva de la sostenibilidad. De todos modos -dijo-, para desempeñar las funciones a mí no me ha hecho falta en absoluto. Hay otras formas de tener relevancia”, concluyó.
Con una estructura similar a la de Telefónica, Marta Gil de la Hoz, directora general de Estrategia, Innovación y Sostenibilidad de Sacyr explicó en la Mesa que la estructura actual de la compañía data de 2021: “Tenemos desde entonces una Comisión específica del Consejo en temas de sostenibilidad y gobierno corporativo. Como apoyo esa comisión, hay un Comité de Sostenibilidad, que está formado por la mayor parte de miembros del Comité de Dirección. Estas comisiones se reúnen cuatro o cinco veces al año para reportar los temas relevantes como análisis de materialidad, posicionamiento en índices, etc. y en Auditoria y Consejo mínimo una vez al año para informe integrado y temas como taxonomía. Tenemos una relación fluida”, dijo.
“En mi caso, yo no soy miembro del Comité Dirección de la compañía, asumo las funciones de estrategia, innovación y sostenibilidad, por lo que desde hace tres años la sostenibilidad está en la agenda tanto el Comité como del Consejo y con la máxima visibilidad. Además, en los dos últimos planes estratégicos, la sostenibilidad es uno de los pilares de la estrategia de negocio”.
Juan Ignacio de Guzmán, director Global de Relaciones Institucionales y Sostenibilidad de Prosegur, explicó que en su compañía disponen también de un sistema a tres niveles: El Consejo tiene una Comisión de Sostenibilidad, Gobierno Corporativo, Nombramientos y Retribuciones. A nivel del Comité de Dirección, un Comité de Sostenibilidad, y por último, el área de Sostenibilidad que dirige, que depende del secretario general de la compañía. “Hemos articulado esta estructura para ir validando nuestras políticas y acciones desde el más alto nivel, pero realmente la ejecución y el desarrollo de las mismas se llevan a cabo desde mi departamento, de forma coordinada con el Comité de Sostenibilidad del que forman parte todos los miembros del comité de dirección”.
Pedro Rodríguez, director de Desarrollo Estratégico y Sostenibilidad Aqualia, explicó que Aqualia es la empresa de FCC que se dedica la gestión de integral del agua. “Tenemos un Consejo propio y yo dependo directamente del CEO”, dijo y siguió compartiendo que reportan al Consejo cada tres meses y desde hace cuatro años disponen de un plan estratégico de sostenibilidad, “que ha sido un gran avance”, en su opinión. “Nos encontramos en el Plan 2024-2026 y tenemos retos de reporting pero, sobre todo medioambientales, sociales y de gobernanza”, dijo.
David Pérez Piñeiro, VP of Stakeholder Relations & Sustainability Expert de Cabify compartió que la suya es una organización más pequeña y sin tantos órganos de gobierno: “Somos una empresa de unos 1.500 empleados presentes en siete países y yo me incorporé hace siete años con funciones de sostenibilidad, en dependencia del CEO. Lidero una vicepresidencia corporativa que incluye funciones de Recursos Humanos, de Comunicación interna y externa, Regulación y Sostenibilidad. Creo que ese formato permite muy bien el trabajo transversal con funciones muy cercanas y tenemos un Comité Ejecutivo formado por cinco personas para trabajar muy alineados, principalmente, con la parte financiera y operativa”.
“Es un modelo un poco distinto -concluyó- porque el propósito de compañía se basa en la búsqueda de la movilidad sostenible en las ciudades y este cambio viene muy de la mano de decisiones operativas y ambientales. Percibimos que cualquiera de las decisiones de sostenibilidad que tomamos lleva a decisiones de gran impacto en las operaciones o las finanzas”.
