Reportaje > 17/05/2022

El empleado en el centro: políticas de bienestar y conciliación

Los empleados representan uno de los principales stakeholders de la compañía. Son ellos los que conforman las organizaciones y los que contribuyen a alcanzar los objetivos de negocio y la sostenibilidad de la compañía. Es por ello por lo que los departamentos de Recursos Humanos diseñan propuestas de valor en las que, más allá de la retribución o de los beneficios sociales, prestan una especial atención medidas dirigidas a su bienestar desde la triple perspectiva física, social y emocional. En esta mirada cobran especial importancia las políticas de bienestar, inclusión, así como de conciliación entre vida personal y profesional, donde el teletrabajo se erige como medida más destacada. Unas prácticas que, aunque lleven tiempo implementándose en las organizaciones, se han acelerado y aumentado tras la pandemia de COVID-19.

Un claro ejemplo de ello es Henkel Ibérica que lleva más de 60 años apostando por crear entornos de trabajo saludables en los que el bienestar corporativo se entiende en un sentido amplio: desde la salud y la seguridad, hasta la empleabilidad, la flexibilidad y el desarrollo profesional y personal. “Conseguir que cada empleado se sienta feliz, reconocido, y promover su bienestar, tanto social como físico y emocional, es nuestra prioridad”, explica la directora de Recursos Humanos de Henkel Ibérica, Griselda Serra. Por este motivo, “desde el equipo de Recursos Humanos trabajamos codo con codo con el equipo de SHE para desarrollar un modelo de bienestar integral que asegure que el empleado se sienta bien y ayudarle a que se sienta aún mejor”.


En una línea similar se sitúa Campofrío, compañía que trabaja con una visión holística del bienestar formada por tres dimensiones: bienestar físico, emocional y social. “Siempre hemos tenido como objetivo que nuestros lugares de trabajo sean entornos de promoción de la salud. Con ese objetivo ya en el año 2013 nos adherimos a la Declaración de Luxemburgo, incorporando así la visión y principios básicos de actuación en materia de buena gestión de la salud de los trabajadores. Desde entonces estamos desarrollando planes de promoción de la salud y el bienestar en su más amplio concepto”, afirma el director de Recursos Humanos de Campofrío, Eduardo Miguel.


Además, y dado que los aspectos psicológicos están cobrando cada vez más importancia, Campofrío ha implementado un programa de atención psicosocial a las personas empleadas en Campofrío y sus familias, que pretende mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores mediante la detección precoz y/o resolución de aquellos problemas personales o laborales que puedan afectar a su desarrollo personal y social, así como a su rendimiento y satisfacción en el ámbito del trabajo. “Este proyecto ha cobrado especial importancia a consecuencia de la pandemia”, confirma Eduardo Miguel. En el ámbito de la salud física ofrece a sus empleados programas de asesoramiento nutricional, así como una plataforma de actividad física y bienestar. 


Los departamentos de Recursos Humanos trabajan el bienestar laboral desde la perspectiva física, social y emocional


En el mismo sentido, Concepción Lagüela, jefa de área de Desarrollo Interno de la Subdirección de Desarrollo Organizativo y de Personas de Correos, cuenta que la compañía logística apuesta por ser una Empresa Saludable, “comprometiéndonos con mejorar de forma activa y continua la salud de los empleados y empleadas, fomentando hábitos saludables dentro y fuera del entorno laboral, así como creando un ámbito de trabajo seguro. Con estos objetivos, llevamos a cabo campañas de bienestar físico y emocional, así como programas formativos para sensibilizar en todos los ámbitos. Por ejemplo, hemos puesto en marcha talleres de mindfulness, así como programas de prevención de riesgos cardiovasculares, de detección precoz de cáncer de colon y para abandonar el hábito de fumar, entre otros”.


 


El bienestar en la estrategia corporativa


Cada vez son más las compañías que incluyen en sus planes estratégicos sus apuestas de bienestar como muestra de su compromiso con los empleados. En este sentido el plan estratégico de Naturgy con horizonte 2025 confiere especial protagonismo a las personas, a través de una cultura transformadora, inclusiva, que promueve el compromiso 360 de sus profesionales y su desarrollo y bienestar de manera holística, es decir, concebido más allá de la dimensión exclusivamente laboral, extensivo también a sus familias y la comunidad donde Naturgy está presente. “En este contexto desplegamos acciones de impulso al bienestar, adaptándonos a las necesidades de cada etapa vital y evolutiva de nuestras personas. Concretamente ofrecemos programas de prevención y promoción de la salud a través de nuestros servicios médicos, con reconocimientos y campañas dirigidas a los problemas de salud más relevantes entre nuestros profesionales, en las diferentes geografías donde operamos. Asimismo, nuestro modelo de riesgos psicosociales prioriza la gestión de emociones, a través de apoyo psicológico personalizado”, comenta la directora de Cultura y Talento de Naturgy, Carmen Fernández.



De igual manera, la compañía apuesta por la digitalización en este ámbito, con herramientas como la plataforma Wellwo que -en palabras de Carmen Fernández- “permite a nuestros empleados acceder a programas de mejora de salud física, emocional y nutricional, en el formato, lugar y momento que quieran; así como desafíos y monitoreo de actividades, reforzando el protagonismo que cada persona tiene en su propio cuidado y bienestar”. 


En 2020, Acciona trazó una estrategia global denominada People con el propósito de poner a las personas en el centro. En 2021, en este año en el que el efecto de la pandemia ha supuesto una disrupción en la vida de las personas, People se consolidó como propuesta de valor al empleado y forma parte del nuevo Plan Director de Sostenibilidad 2021-2025.  Tal y como explica la gerente global de Diversidad e Inclusión de Acciona, Camino San Millán, “la estrategia People se despliega a través de cinco pilares fundamentales: el reconocimiento del mérito, la diversidad y la inclusión, el entorno de trabajo transformador, el liderazgo y el acceso a los derechos. Dentro del pilar de entorno de trabajo se abordan las políticas de bienestar. Cabe destacar los programas para aprender a gestionar las emociones y mejorar la salud mental de las personas tras el impacto de la pandemia que se han llevado a cabo en la compañía”.


“Agbar tiene la convicción que priorizar la mejora de la salud de las personas y su control aporta beneficios al clima de la empresa, ofrece un entorno más saludable, con un equipo humano más sano y satisfecho, y todo ello revierte en un mayor sentimiento de pertenencia, una reducción del absentismo y una mejora en la productividad. En definitiva, esta apuesta impacta en la confianza y compromiso de las personas”, comenta Dulcinea Meijide, directora de Desarrollo Sostenible y Equidad de Agbar. Es por ello por lo que algunas actuaciones desplegadas por la compañía durante la pandemia son el reflejo del trabajo realizado durante años en el ámbito de la cultura de seguridad y salud, poniendo el foco en las relaciones y en la vertiente operativa que han permitido generar un vínculo de confianza gracias a que el equipo humano ha podido asegurar el servicio en un entorno seguro. “Sin perder de vista la salud física, la alimentación y nutrición, la compañía ha puesto mayor foco en acciones para reforzar el ámbito de la salud emocional, como complemento de las evaluaciones de riesgos psicosociales”, matiza Dulcinea Meijide.


La pandemia ha aumentado la apuesta por las políticas de smart working


Nestlé trabaja para mejorar la calidad de vida y contribuir al bienestar tanto de su personal como de sus consumidores y así lo refleja en sus Principios Corporativos. En este sentido, tal y como explica la directora de Recursos Humanos de Nestlé España, Delia Martínez, “uno de los pilares fundamentales de Nestlé, sobre todo tras la pandemia que estamos viviendo, es el bienestar emocional de todo su personal”. Para ello se han puesto en marcha un programa de Mental Health que incluye, entre otras, sesiones sobre salud mental y mindfulness, formaciones en resiliencia y en tecnoestrés. “Contamos también con un Programa de Apoyo al Empleado/a(PAE) como soporte y ayuda psicológica. Desde el Servicio Médico se abrió una línea telefónica 24/7, disponible para todo el personal y cuyo objetivo es orientar, dar apoyo y resolver dudas. Seguimos monitorizando periódicamente el nivel de satisfacción y bienestar de nuestro personal”. Además, la compañía de alimentación ha puesto en marcha la iniciativa Nestlé Cares donde a través de voluntarios/as se realizan actividades como clases de pilates, yoga, zumba, cocina, visitas culturales, marchas, etc., “con el objetivo siempre de buscar un impacto positivo emocional en nuestro personal”.



Concienciados de la importancia de fomentar el bienestar de los empleados y la influencia que tienen los factores psicosociales en la salud, el Grupo El Corte Inglés evalúa la gestión de estos factores entre sus empleados. “El Cuestionario de Bienestar del Empleado, que se realiza en los establecimientos de El Corte Inglés, analiza factores relacionados con la organización del trabajo, a la vez que constituye un canal de comunicación para expresar las inquietudes de los empleados y hacerles partícipes de las necesidades identificadas para potenciar su motivación y productividad”, comenta el director de Relaciones Laborales, Prevención y Salud Laboral de El Corte Inglés, Pablo Tauroni. A finales de 2021, se presentó un Plan Marco de Acción 2022-2025 que recoge las líneas de intervención a desarrollar en los próximos cuatro años para la gestión de los factores psicosociales, a partir de los resultados obtenidos en esta evaluación.


 


Programas específicos


Partiendo de la filosofía de que el activo más valioso de Lilly son sus empleados, la empresa farmacéutica puso en marcha en 2017 en España el programa Naturally, que ha vivido una evolución orgánica desde sus orígenes. Dicho programa nació como un programa orientado a fomentar la seguridad y la salud de los empleados de Lilly y hoy en día su objetivo es promover estilos de vida sostenibles y saludables que mejoren la salud y el bienestar de los empleados de la filial española. Tal y como explica la directora de Asuntos Corporativos de Lilly España, Teresa Millán, “en la actualidad Naturally pone el foco en tres líneas de actuación: nutrición, bienestar físico y salud mental. En cada una de las áreas se han desarrollado actividades que van desde talleres de alimentación saludable en casa hasta campeonatos deportivos o clases de pilates o yoga.


Por su parte, una de las principales iniciativas de L’Oréal España y Portugal es Share & Care, un programa que sitúa a las personas en el centro y ofrece beneficios en torno a 4 pilares fundamentales: Protección, Salud, Equilibrio y Entorno de trabajo. “Se trata de beneficios sociales como el seguro médico o los planes de pensiones que L’Oréal propone a todos sus empleados, a todos los niveles y en todos los países”, explica Lola Ortuño, directora de Relaciones Humanas de la compañía. “Share & Care es un programa que sigue evolucionando localmente para dar respuesta a las necesidades cambiantes. Recientemente hemos incorporado, por ejemplo, un protocolo de protección en caso de violencia de género. Y seguimos adaptando nuestra propuesta de forma más flexible, inclusiva y relevante para todos nuestros equipos”. 


Además, este año, L’Oréal ha decidido enfocarse dos aspectos prioritarios: la salud y los nuevos entornos de trabajo. “En el ámbito de la salud, nos hemos centrado en una serie de servicios y beneficios para proteger y reforzar el cuidado de la salud física y emocional de todos los empleados. Para ello, hemos implementado la figura de un health coach que estará disponible en nuestras sedes Madrid y Lisboa para consultas personalizadas de cualquier empleado que lo precise. Este servicio se complementa con las charlas, talleres y actividades de cuidado de la salud que van desde las revisiones médicas adaptadas a cada momento vital, servicio de fisioterapia, talleres de nutrición, de sueño, de desconexión digital hasta actividades de entrenamiento como gimnasio o deporte en equipo”, añade Lola Ortuño.


Flexibilidad, teletrabajo y conciliación son claves para atraer y fidelizar el talento


Banco Santander cuenta con la iniciativa Santander Be Healthy a través de la cual ofrece a los empleados múltiples opciones para desarrollar un estilo de vida más saludable. La iniciativa se fundamenta en cuatro pilares -actividad física, equilibrio mental y emocional, alimentación sana, autoconocimiento- que se presentan durante todo el año en forma de actividades, eventos y mensajes. “Esta es una iniciativa global y todos los países cuentan con un equipo de Salud y Bienestar que se encarga de planificar e implementar estas actividades, en línea con sus necesidades locales”, explica el responsable de Salud y Bienestar de Banco Santander, Pablo Marina


En paralelo, este año “hemos aprobado una nueva política global de Salud, Seguridad y Bienestar, que recoge los principales criterios y responsabilidades del Banco en estas áreas. En el Banco Santander, la Salud y el Bienestar son una parte central de la oferta de valor que ofrecemos a nuestros empleados y de nuestro compromiso con ellos. Más allá de su impacto en la calidad de vida, en Santander tenemos el convencimiento de que un estilo de vida saludable tiene importantes beneficios en términos de compromiso y motivación, generando energía positiva en el entorno de trabajo”.



En la misma línea se expresa el director general de Recursos Humanos de Tendam, Ramón Amorós, al explicar que “más de 9.00 profesionales forman el equipo con el que tenemos un compromiso de asegurar su salud y bienestar. Así, durante los últimos años, hemos continuado construyendo sobre nuestro propósito de alentar a nuestro equipo a llevar un estilo de vida activo y saludable. Contamos con un programa saludable que busca generar un impacto positivo en el bienestar y la motivación de los empleados. Be!Healthy nace bajo la premisa de que el desempeño profesional depende en gran medida del bienestar físico y emocional.


 


Flexibilidad y corresponsabilidad


Mención especial merece la inquietud de las empresas para que sus empleados puedan conciliar su vida personal y profesional. El director de RRHH, EHS, Prevención-Protección y Servicios Inmobiliarios Renault Group Iberia, José Antonio Rodríguez Pérez, comenta que “cuando hablamos de conciliación es imprescindible liderar con el ejemplo, actuando de forma sensible y responsable con nuestros colaboradores. Igualmente debemos seguir siendo referente en esta materia intentando influir en nuestros proveedores y clientes”. Por este motivo Renault Group Lleva años mejorando todo lo relacionado con permisos, licencias y ayudas a la conciliación, siendo en estos momentos uno de los más completos del sector del automóvil. “Algunos ejemplos son las ayudas mensuales para guardería de hijos de nuestros empleados o ayudas a trabajadores con personas dependientes a su cargo. En el caso de las adopciones internacionales, en Renault Group España, concedemos permisos para para realizar los desplazamientos al país de origen y las gestiones relacionadas con la adopción”, describe el directivo de Renault Group.


Así pues, la gran mayoría de empresas consultadas coinciden en promover la implantación y gestión de medidas de conciliación en su sentido más amplio, a través de acuerdos que superan los mínimos legalmente establecidos y que se revisan y actualizan periódicamente, fijando como objetivo último el fomento de la corresponsabilidad como palanca para avanzar hacia la igualdad real entre mujeres y hombres.


Las compañías apuestan por modelos de trabajo híbridos para favorecer la conciliación


En este aspecto, la directora de RRHH de ALD Automotive España, Noemí Ruiz, asegura que la conciliación es un tema crítico, que además ha ido tomando fuerza a lo largo del tiempo, marcado por cambios de paradigmas de carácter social, de hábitos y prioridades y de nuevas generaciones y demandas. Y afirma: “Desde una perspectiva interna, un modelo cada vez más humanista como el nuestro, que trabaja desde la convicción el journey del empleado, debe tener en consideración la influencia de los ciclos vitales en las personas, adaptarse a sus necesidades, ambiciones y deseos en el ámbito laboral. Además, forma parte de nuestras políticas, tenemos nuestro Plan Concilia activo desde hace años, un plan de mejora continua que refleja las acciones implantadas al respecto, que evoluciona y se va adaptando en el tiempo”.


Por su parte, Camino San Millán, de Acciona, comenta que algunas de las políticas implantadas son anteriores, pero, destaca que “la pandemia ha tenido un efecto acelerador de políticas complementarias y de la extensión de estas a colectivos donde no estaban suficientemente implantadas. Un ejemplo es el enfoque de corresponsabilidad en el que hombres y mujeres demandan por igual medidas de conciliación y flexibilidad. Esto es muy relevante en compañías que, como Acciona, operan en sectores industriales como son la energía y la construcción en los que la mujer está representada en menor proporción”.


En su caso, María Ruiz, People Lead Commercial de Mondelez International España, explica que, con anterioridad a la pandemia, “ya contábamos con medidas para favorecer la conciliación de nuestros empleados, tales como la jornada intensiva todos los viernes del año y durante los meses de junio a septiembre, la flexibilidad horaria en la entrada y salida de la oficina durante todo el año, vacaciones flexibles durante todo el año, posibilidad de coger vacaciones en medios días, así como políticas de teletrabajo con una parte de flexibilidad interna y externa que permite elegir el entorno de trabajo (ya sea en casa o desde los distintos entornos/barrios dentro de la oficina) en función de la necesidad del empleado”. Y añade que ahora “hemos potenciado también todo lo relativo al teletrabajo (que ya era un modelo consolidado desde hace años en nuestra organización), en cuestiones de organización y priorización de tareas, temas de desconexión digital, y ergonomía”.



Desde MSD, la directora ejecutiva de RRHH en España y Portugal, Maricarmen Méndez, asegura que la flexibilidad y conciliación son muy importantes para la compañía porque, a través de ellas, “conseguimos el bienestar físico y emocional de nuestros empleados.  En MSD somos inclusivos con todas las posibles situaciones personales de nuestros trabajadores, facilitando el marco necesario para equilibrar las prioridades profesionales y personales, y esto para nosotros es muy importante porque fomenta contribuye a fomentar el bienestar, la creatividad y la innovación.” En este sentido la compañía ha creado el marco Wellflex, que es el paraguas que cubre diversas iniciativas que permiten que cada empleado pueda equilibrar de la mejor manera, su trabajo y sus necesidades personales, y basado en la confianza mutua y el trabajo por objetivos claros. “Gracias a estas medidas nos hemos sumado al Chárter de Teletrabajo y Flexibilidad de la Fundación Másfamilia y contamos con el certificado EFR y el Distintivo de Igualdad en la Empresa del Ministerio de Igualdad, entre otros”, añade Maricarmen Méndez.


 


El teletrabajo llega para quedarse


A la hora de hablar de bienestar y conciliación, todas las empresas coinciden en hablar de teletrabajo, smart working y modelos híbridos de trabajo. Son fórmulas que, aunque en muchos casos ya existían antes de la pandemia, a raíz de los confinamientos tomaron más fuerza y han llegado para quedarse. En este sentido, Dulcinea Meijide, de Agbar, comenta que “ya antes de la pandemia parte de la plantilla teletrabajaba, lo que nos facilitó avanzarnos y adaptarnos, pero también la situación de pandemia nos ha dado la oportunidad para formalizar un nuevo modelo de trabajo híbrido que combina jornadas en oficina con jornadas de teletrabajo”. Y añade:” “Debido a la variabilidad del tipo de tareas que realizan nuestros empleados, se han establecido dos modalidades de trabajo a distancia: la más extendida permite un 40-60% de la jornada desde el domicilio y, para aquellas personas cuyo trabajo requiere de mayor presencia en el puesto de trabajo, la opción de realizar un 20% de la jornada desde casa. Esta flexibilidad dota al profesional de grandes facilidades para lograr la conciliación familiar”.


En octubre de 2019 Lilly instauró su política de trabajo en casa dando la posibilidad a los empleados cuyo puesto lo permitía, de acudir a la oficina o trabajar en sus domicilios. “Sin duda -comenta la directora de Asuntos Corporativos de Lilly España, Teresa Millán-, la irrupción de la pandemia en 2020 ha propiciado una evolución del programa y un mayor disfrute por parte de los empleados de esta posibilidad. Desde ese punto los puestos de trabajo de Lilly se agrupan en tres categorías: Presencial flexible (con un 30% máximo del total de días de trabajo en casa), Mixto (con un 60% máximo) y Remoto (con un 100% de trabajo flexible). En Lilly se prima la confianza en los empleados y en la seguridad de que para ellos es fundamental el sentido de la responsabilidad y el resultado de estas políticas es contar con empleados muy comprometidos y satisfechos”.


Para NH Hotel Group, uno de los pilares fundamentales a la hora de atraer y retener el mejor talento es la conciliación de la vida personal y la profesional, lo que se materializa en la búsqueda de un equilibrio entre las necesidades e intereses de los team members y la compañía. Tal y como cuenta Marta Pérez-Leirós, Senior Vice President Talent, Learning, Development & Internal Communication, “la cultura de NH Hotel Group ha venido evolucionando en los últimos años hacia un esquema de mayor flexibilidad y conciliación, gracias al Proyecto New Way of Working, que arrancó hace varios años”. Si bien ha sido especialmente durante el ejercicio 2021, cuando se ha diseñado un modelo híbrido de trabajo, hacia el cual, la compañía ha comenzado a transitar de manera muy rápida y eficiente. “Este proyecto piloto de modelo híbrido de trabajo arrancó en las diferentes oficinas centrales de cada Unidad de Negocio (en hotel no es posible por razones de negocio) y, entre otras características, conlleva un mínimo de tres días presenciales en la oficina y dos en teletrabajo, a distribuir de lunes a viernes, acorde a la naturaleza de la función; y una Ayuda de Comida para facilitar la comida durante los días de oficina”. Y añade: “Todas estas medidas han permitido a NH Hotel Group continuar con su actividad, facilitando a los empleados un plus de conciliación gracias al modelo híbrido de trabajo, potenciando el vínculo de confianza y el engagement”.


Las encuestas a los empleados son la herramienta fundamental para escuchar sus inquietudes y necesidades


Bayer traslada la innovación también a su cultura corporativa y tiene una dilatada experiencia en la aplicación de modelos de flexibilidad horaria y teletrabajo para favorecer la conciliación de sus empleados y la atracción y fidelización del talento. “El modelo que denominamos smart working facilita el trabajo flexible y desde casa, impactando en la satisfacción del empleado, pero también en el medio ambiente ayudando a reducir el número de desplazamientos y optimizar la eficiencia de los espacios”, explica el director de Recursos Humanos de Bayer para España y Portugal, Paco León. “Gracias a las medidas de conciliación establecidas por la compañía, el absentismo laboral en Bayer es un 40% inferior a la media nacional”. 


Por su parte, la responsable global de Cultura y Engagement de BBVA, Imma Catalá, opina que “la medida más destacada y que creemos que va a tener más impacto ha sido la implantación definitiva de un modelo de trabajo híbrido basado en la confianza y la flexibilidad. En BBVA somos firmes creyentes de los modelos de trabajo flexibles y hemos sido pioneros en apostar por este tipo de modelos que rompen con la cultura del presencialismo a favor de organizar el trabajo en base a objetivos, prioridades y resultados. Dotar a nuestra plantilla de flexibilidad incrementa su nivel de satisfacción y el compromiso”. Se trata de un modelo que establece un máximo de trabajo en remoto del 40% y un mínimo de un 60% de trabajo presencial, siempre que sea posible en función de la naturaleza del puesto. Además, el banco lo ha dotado de medidas adicionales que refuerzan esa flexibilidad. Por ejemplo, “el tiempo de trabajo remoto habrá de cumplirse en base trimestral, lo que da mucha autonomía a los equipos. Adicionalmente, se permite la flexibilidad intradía, de manera que es posible combinar trabajo presencial y remoto en una misma jornada. También, se permite el teletrabajo desde dos domicilios dentro del territorio nacional”. 



Griselda Serra, directora de Recursos Humanos de Henkel Ibérica, coincide con este planteamiento del trabajo en remoto y de sus beneficios al comentar que “para nosotros, el Smart Work se basa en promover una cultura de confianza y flexibilidad, con un modelo de trabajo híbrido permite a los empleados combinar el trabajo presencial en las oficinas con el trabajo móvil o teletrabajo. La presencialidad proporciona a las empresas sentido de pertenencia, socialización y colaboración, lo que favorece la resolución de problemas difíciles o el desarrollo de nuevas ideas; mientras que el teletrabajo permite una mayor flexibilidad, mayor capacidad de gestión y facilita la conciliación de la vida personal y laboral. En Henkel éxito reside en la implementación de un modelo de trabajo híbrido, y en eso se basa el Smart Work”.


En Cofares, las medidas y acciones pivotan sobre cuatro iniciativas esenciales: teletrabajo, desconexión digital, flexibilidad horaria de entrada y salida, y jornada intensiva en los meses de verano. En cuanto al teletrabajo, el director de Relaciones Laborales & Bienestar Organizacional, Santiago Hernán-Carrillo, explica que “hemos apostado por un modelo híbrido muy ambicioso que compagina la presencialidad con el trabajo desde el domicilio del trabajador. Permite una flexibilidad total de manera que el trabajador puede disfrutar si todas las semanas teletrabaja algunas jornadas completas o bien teletrabaja sólo las tardes o bien acude presencialmente todos los días, acumulando los tiempos de teletrabajo para disfrutarlos en bloque durante los periodos vacacionales. Es decir, se puede optar a muchas modalidades que permiten conciliar para cada caso”. Mientras que por lo que respecta a la desconexión digital, el directivo comenta que “hemos implementado la correspondiente normativa interna para impulsar una cultura de desconexión que garantice la salud emocional y anímica de los trabajadores, así como minimice los riesgos psicosociales”.


Enagás es una compañía comprometida con el equilibrio entre la vida laboral y personal de nuestros profesionales. Para ello, “fomentamos medidas de conciliación, flexibilidad, salud y bienestar que favorecen el desarrollo profesional y personal”, afirma la directora de Personas y Bienestar de Enagás, Susana Toril Velasco. Enagás impulsa una cultura y comportamientos que fomenten modelos de trabajo más flexibles y colaborativos para afrontar de una manera más creativa e innovadora los retos a los que se enfrentamos y se ha dotado a los profesionales de nuevos espacios, herramientas y formas de trabajo inteligente (smart working) que les permita ganar flexibilidad. En este marco de actuación destacan, entre otros, los programas de teletrabajo y desconexión digital.  “En el marco del derecho a la desconexión digital, Enagás cuenta con una Directrices Corporativas que engloban diferentes iniciativas que tienen por objeto formar y concienciar a todos sus profesionales sobre salud digital, uso eficiente de las tecnologías, sensibilización sobre comunicaciones fuera del horario laboral y equilibrio entre los tiempos de trabajo y de descanso”, destaca Susana Toril Velasco.


 


La influencia del espacio


Los espacios de trabajo también contribuyen de forma significativa al bienestar del empleado y facilitan su conciliación. Así lo destaca el director de Relaciones Laborales & Bienestar Organizacional, Santiago Hernán-Carrillo, al afirmar que “la inauguración de un nuevo edificio corporativo ha sido la novedad este año con espacios más abiertos y colaborativos, un gimnasio totalmente equipado para poder desarrollar actividades deportivas diversas.; entornos que favorecen el desarrollo de la actividad de manera  más “amable” como terrazas al aire libre, pista perimetral de running y barras de calistenia al aire libre, etc.; elaboración e implantación de protocolos de actuación frente a la COVID-19”.


En una línea similar se expresa la directiva de L’Oréal, Lola Ortuño, al contar que “este año cambiaremos de oficinas tanto en Lisboa como en Madrid, lo que conllevará nuevas y aún más modernas formas de trabajar. En Madrid, estrenaremos nuestra nueva sede será a finales de año y contaremos con dos de las certificaciones internacionales más importantes en materia de sostenibilidad: en primer lugar, LEED Platino, que reconoce que el edificio cumple los máximos estándares de ecoeficiencia; en segundo lugar, nuestro objetivo es obtener también el sello WELL (Well Building Standard), que certifica que las instalaciones han sido concebidas por y para el bienestar y salud de las personas”.


Los espacios de trabajo constituyen un elemento que fomenta el bienestar laboral


Resultados positivos


A la hora de medir el impacto de las políticas de bienestar y conciliación, las compañías cuentan con varios indicadores. Tal y como explica la directora de Personas, Talento y Cultura de Mutua Madrileña, Ana Gallardo, “uno de ellos sería la satisfacción de los empleados, que podemos cuantificar periódicamente a través de la encuesta de compromiso. Otra forma de medir el éxito y la acogida de nuestras medidas sería la retención del talento, cuyo indicador es el índice de rotación del personal y que, en el caso de Mutua Madrileña, es muy bajo. Por último, otro indicador sería nuestro reconocimiento como marca empleadora, y aquí nuestro posicionamiento en rankings como Merco Talento, la obtención año tras año del certificado efr de empresa familiarmente responsable siempre con calificación excelente, o el Distintivo de Igualdad en la Empresa del Gobierno, por citar algunos reconocimientos, hablan por sí mismos del impacto de nuestras medidas”.


Por su parte, ALD Automotive siempre hemos apostado por la atracción y retención del talento, y por construir una cultura única, adaptada a nuestro negocio y a nuestra ambición, donde las personas forman parte de nuestro compromiso como compañía y son uno de los pilares del Move 2025. “Los resultados son el reflejo de la estrategia y de las acciones puestas en acción -afirma Noemí Ruiz-. Desde la dirección de RRHH se lanzan distintas encuestas, barómetros, pulses, que abarcan todos los temas críticos para conocer de primera mano la opinión del empleado y desde ahí, establecer planes de acción. Nuestros resultados muestran una muy positiva evolución. La diversidad, la motivación, la ética, el compromiso, el liderazgo son algunos de los ítems tratados, que seguimos y desde ahí, se generan las acciones. Las respuestas de nuestros equipos señalan una brújula muy interesante que escuchamos siempre de manera atenta, y que orientan muchas de nuestras acciones”.


Además, los empleados valoran positivamente que las compañías en las que trabajan lleven a cabo todo este tipo de acciones, además, más allá de su satisfacción revierten en un mayor engagement y compromiso que, a su vez, se traduce en una mayor productividad. Así lo confirma Inma Catalá, de BBVA, al afirmar que “los empleados valoran enormemente la flexibilidad en las formas de trabajo porque les permiten compatibilizar mejor sus distintas obligaciones personales y familiares, pero sin perder esas dinámicas de trabajo presencial que requieren un contacto más estrecho. Además, hay un entendimiento común y muy extendido de que, en términos generales, la productividad no parece disminuir en un contexto de teletrabajo, pues se favorece el trabajo por objetivos frente al trabajo por horas dedicadas. En este sentido, nuestra forma de trabajo en agile nos ha ayudado mucho durante estos meses”. 


En el mismo sentido, Paco León, de Bayer, comenta que “el equipo que integra nuestra organización representa y valora muy positivamente nuestros esfuerzos por avanzar hacia un modelo de trabajo más eficiente y sostenible en términos sociales, pero también medioambientales”. Y añade que, en base a los últimos análisis internos, “las personas que conforman nuestra organización valoran especialmente la flexibilidad y las medidas de conciliación que aplicamos”.

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