Reportaje

Innovación

Las metodologías agile irrumpen como nueva forma de trabajo en la empresa

07/02/2020 La disrupción tecnológica ha provocado que, en la actualidad, la gran mayoría de las empresas estén inmersas en una profunda transformación. Cambian sus paradigmas, sus negocios y la entrada de nuevos players puede provocar una debacle si las compañías tradicionales no están preparadas para afrontar el nuevo escenario. Necesitan, pues, contar con estructuras organizativas ágiles que les permitan adaptarse a un entorno cambiante, ya sea a nivel de gestión de personas como de lanzamiento de nuevos productos y servicios que aporten un valor añadido a un mercado cada vez más exigente. Sobre este tema versó el Desayuno con Compromiso, organizado por CompromisoRSE y Endesa, y en el que directivos de Endesa, ING, Toyota, TIWS y Vodafone contaron las experiencias de sus compañías sobre el onboarding que han realizado al agilismo.

Hoy en día, las empresas tradicionales, es decir, aquellas que no han nacido en la economía digital, se encuentran que la entrada de nuevos players está cambiando las reglas del mercado al crear nuevos productos y servicios. Unas nuevas necesidades que surgen al albur de las nuevas tecnologías y la inmediatez que estas provocan. Ante este escenario, empresas del sector energético, de las telecomunicaciones o de las finanzas, entre otras, deben cambiar sus estructuras para ser más ágiles y, así, poder diseñar y entregar estos nuevos servicios y productos que demanda el nuevo consumidor. Es ante esta nueva realidad donde cobra importancia la adopción de las metodologías agile en la forma de trabajar de las empresas.


Casos de éxito

Aunque el departamento de Tecnología de ING lleva una década trabajando bajo tecnologías ágiles, hace un lustro el board del banco a nivel mundial empezó a explorar la posibilidad de incorporar agile como metodología de trabajo y de entrega de valor en toda la organización. “El board global entiende que el sector de los servicios financieros y la industria bancaria están cambian cambiando y se están transformando los patrones de los clientes a la hora de consumir productos financieros”, comenta Andrés Ortega, head of Talent & Learning de ING Spain. Una inquietud que se traduce en que ING se convierta en la primera organización no tecnológica y del sector financiero que incorpora las tecnologías agile. “Adoptamos el modelo Spotify puro, con chapters, squads, obeyas, etc., pero con una customización de acuerdo a la idiosincrasia y cultura del banco, y la estructura de una organización bancaria”, añade Andrés Ortega. Además de la implicación de la más alta dirección del banco, otra clave del proceso de transformación fue la creación de una Oficina de Transformación Global que “se concibe como el corazón que bombea todo el know-how y awarness de lo que es agile como metodología. En esta Oficina de Transformación es donde se realiza la customización del modelo Spotify, se crea el marco de referencia para que todos los países realicen el onboarging en agile y se convierte en el call center del agilismo”. Paralelamente, en cada país, ING dispone de Equipos de Transformación formados por “profesionales cercanos a la metodología, especialistas en negocio y responsables de personas”. En Endesa, por su parte, la necesidad de transformación surge también a nivel Grupo, y en 2018 “se identifican las metodologías ágiles como una oportunidad para hacer posible el cambio de mindset de la organización”, comenta el responsable de la Agile Transformation Office de Endesa, Juan Raggio. Creándose a nivel del Grupo ENEL un Agile Competence Center, “una oficina cuyo objetivo es mantener una visión integral de la disciplina agile en todo el Grupo”. Y paralelamente, en Endesa a nivel país se crea la Oficina de Transformación Agile con el objetivo de explorar y desarrollar acciones de transformación. Tal y como explica Juan Raggio, como responsable de la Oficina en España, “la necesidad y oportunidad de la transformación ha calado en las personas, la gente ya se está movilizando, demandan formación, workshops y experimentan con distintos frameworks”, y ya tenemos desplegados modelos operativos agile en algunas áreas de Market y de Personas y Organización, dentro de un roadmap de despliegue ambicioso y retador con foco en generar un mayor aporte de valor para nuestros clientes. Además, y de forma simultánea, la compañía energética consciente de la complejidad del proceso de cambio ha diseñado el programa “Life Agile” con el objetivo de “aglutinar bajo un único marco sustentado en los pilares de ‘saber’, ‘querer’ y ‘poder’, las acciones de comunicación, workshops y otras actividades que se identifiquen de valor”. A la hora de hablar sobre los éxitos alcanzados, Juan Raggio destaca la relevancia de la esponsorización que se está teniendo desde la más alta dirección de la compañía, tanto a nivel Grupo como a nivel país, así como el positivo apalancamiento en el departamento de Personas y Organización. “Al final hablamos de un proceso de gestión del cambio en el que necesitas aglutinar muchas actuaciones de muchas unidades de Personas y Organización”. Otro caso de éxito que conocimos en el transcurso del Desayuno con Compromiso fue el de Toyota, firme defensora del concepto de agilidad just in time. “Entendemos la agilidad como una forma de trabajo, como un mindset. Llevamos muchos años trabajando la parte de lean y, de hecho, me sorprende que haya compañías que no le presten la misma atención, cuando hoy en día conseguir eficiencia de flujo en los procesos actuales es tan importante como ser eficaces en la creación de nuevas soluciones”, asegura Noelia López, Organization & People Transformation manager de Toyota. Así pues la compañía trabaja conjuntamente en lean y en agile por su confluencia a nivel de valores. “Hemos sido muy eficientes en la parte de fabricación. De hecho el lean manufacturing es un concepto que nació en Toyota y nos ha permitido llegar al máximo grado de eficiencia en el proceso de producción. Ahora tenemos que ser capaces de trasladar esta eficiencia de flujo a la parte corporativa y cerrar el círculo para que seamos lo más eficientes posible desde el inicio hasta al final del ciclo de venta del producto. La mejora continua será lo que nos permita seguir evolucionando como compañía”.


Las telcos también se suman al agile

El proceso de implementación de metodologías agile en Vodafone comparte muchas claves de los casos de éxito anteriores. Tal y como explica Luis García Bocos, HRBP Consumer Business Unit de Vodafone, la compañía creó, cinco años atrás, una Oficina de Transformación, liderada por Recursos Humanos y con dependencia directa del CEO. “Arrancamos con 100 profesionales trabajando en dos squads. Uno de ellos estaba relacionado con las comunicaciones y en la adaptación a las metodologías agile de lo que ya estaba funcionando en el negocio digital. Y, por otra parte, llevamos a cabo un proyecto de onboarding de clientes en el que participaron profesionales de todas las áreas. El proyecto piloto funcionó muy bien y se convirtió en el germen para expandir la cultura de agile a toda la organización”. Muestra de este éxito es que en la actualidad, Vodafone cuenta con 30 squads y 500 profesionales trabajando bajo metodologías ágiles que cuentan con el acompañamiento de seis agile coach. Entre las claves de éxito, Luis García Bocos también destaca que, gracias al liderazgo de Recursos Humanos y a la esponsorización del comité ejecutivo, se transformó la capa de líderes y se cambió el rol del manager para que “pase de ser un leadership a un followership. Es decir, una persona que cambie el foco de liderar a su gente individualmente para convertirse en un radar externo que está viendo qué pasa en el mercado, cuáles son las nuevas formas de trabajo, qué pasa con las tecnologías… En definitiva, que pase de ser un líder que dirige a un líder que sea un referente en la forma de pensar y de actuar”. Por su parte, Telefónica también ha abrazado estas nuevas metodologías, aunque su grado de permeabilización es distinto en función de la empresa del Grupo. Así pues, Nuria Iglesias, Change Agent de la Oficina de Transformación Agile de Telefónica International Wholesale Service (TIWS), explica que en el Grupo la apuesta por la adopción de las metodologías agile es clara y está liderada por el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, pero que su grado de implantación es distinto en las diversas empresas del Grupo. De este modo, mientras la Dirección de People trabaja de forma completamente agile, en TIWS la aproximación a estas nuevas formas de trabajo se está liderando desde el departamento de Operaciones a través de una oficina de Transformación Agile totalmente alineada con el resto de oficinas de transformación del grupo y que está afectando a áreas y proyectos concretos. “Tenemos una Oficina de Transformación, alineada con el resto de las del Grupo Telefónica, y en estos momentos estamos abordando una serie de proyectos estratégicos, con foco en tecnología y negocio. Nuestro objetivo es continuar creciendo y apostando por el modelo porque creemos que es un palanca fundamental en la transformación digital”, explica Nuria Iglesias.


Los aprendizajes del cambio

A la hora de abordar los aprendizajes y retos de la adopción del modelo agile en sus respectivas organizaciones, durante el Desayuno con Compromiso surgieron debates sobre cómo calcular el retorno de la inversión, cómo reconocer el trabajo de los equipos ágiles a nivel retributivo o si las organizaciones pueden trabajar únicamente bajo metodologías agile. En el ámbito del liderazgo, Luis García Bocos, de Vodafone, explicó que la compañía forma a los líderes en agile, pero “con especial foco en las personas que trabajan en agile porque tienen que trabajar de forma diferente”. A lo que Noelia López, de Toyota, añadió que “más allá de cambiar el modelo de liderazgo, hay que convertir a las personas en líderes, porque hasta ahora el sistema no se lo ha permitido. Las compañías han tenido una estructura muy jerárquica y, normalmente, cuando empiezas a dirigir dejas de liderar”. Y en referencia a si el futuro pasa porque la totalidad de la organización trabaje en agile, Juan Raggio, de Endesa, opinó que “no necesariamente, y que aquí la clave es el aporte de valor de un modelo u otro en cada área de negocio”. A lo que Andrés Ortega, de ING, añadió: “Tienen que convivir los dos modelos porque el agilismo no significa democratizar el proceso de toma de decisiones, sino que democratiza la entrega de valor. Tiene que haber un gobernance. El reto es no perder el norte ni pretender que todo es agilizable”. Una serie de incógnitas que todavía no tienen una clara respuesta y es que tal y como aseguró el directivo de ING, “uno de los learnings que hemos tenido es que siempre te estás transformando. El modelo evoluciona constantemente y no hay fin. Tampoco hay certezas porque lo único que vas a descubrir son incógnitas e incertidumbres”

Los beneficios de las metodologías agile

Según la encuesta ‘Estado Agile 2018’, que anualmente realiza CollabNet, los tres principales beneficios de instaurar metodologías ágiles en la compañía son la capacidad de gestionar el cambio de prioridades (71%), aumentar la visibilidad del proyecto (66%) y alinear IT con el negocio (65%). Además, preguntados por los motivos que les llevaron a realizar el cambio, los participantes señalan como prioridades acelerar la entrega del producto (75%), mejorar la capacidad de adaptarse al cambio de prioridades (64%) y aumentar la productividad (55%). Paralelamente, alejarse de las estructuras jerárquicas y apostar por formas de trabajar ágiles tiene una serie de ventajas que repercuten tanto en el clima laboral de la organización como en el trabajo de sus empleados y, en consecuencia, en los resultados de la compañía.

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