La reputación es sinónimo de buena empresa

Justo Villafañe ,

socio de Villafañe & Asociados

21/02/2017

Justo Villafañe considera que la reputación corporativa es uno de los ejes más importantes para la empresa. La define como el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las expectativas de esos stakeholders.

 

¿Es lo mismo tener una buena imagen que tener una buena reputación?

Imagen y reputación no son lo mismo porque la imagen se basa en percepciones y una percepción no tiene por qué ser verdadera para causar un efecto, mientras que la reputación se basa en realidades y la realidad es objetivable.
Entonces, ¿es posible tener una mala imagen y una buena reputación?
Sucede muchas más veces de lo que aparentemente uno piensa. Hay muchas compañías, incluso sectores, que tienen una mala imagen y una reputación mucho mejor. Por ejemplo, muchas empresas del sector financiero, del sector farmacéutico o del sector asegurador tienen mala imagen y, sin embargo, algunas de ellas tienen una excelente reputación. Por ello, las empresas son las primeras interesadas en distinguir entre imagen y reputación, algo que se ha tratado de confundir con no muy buenas intenciones. No es un tema de nominalismo.

 

¿Cómo debe ser una estrategia para construir una buena reputación? ¿Hay receta?

Hay metodología. Lo primero que hay que tener muy claro es una visión de la compañía y esto significa una meta aspiracional, hacia dónde la compañía quiere dirigir sus políticas, sus actuaciones, etc. A partir de esa visión cuelgan las palancas de cómo va a lograr llegar a esa meta y, de ahí, dependen tanto la estrategia empresarial como las políticas concretas de producto, financiera, de talento, de I+D… Por lo tanto, en primer lugar, hay que tener una visión clara de a dónde quiere llegar la empresa y cómo hacerlo y, una vez definido esto, crear una estrategia empresarial que lo haga posible. Y, luego, que contar con todos los stakeholders que van a permitir, mediante una colaboración con la empresa, alcanzar esa meta. Empezando, probablemente, con los empleados, teniendo muy claro cuáles son las necesidades y cómo se deben satisfacer a los clientes, contando también con el mundo de la inversión, porque la empresa requiere unos recursos económicos y el resto de grupos de interés que, por supuesto, tienen que participar en el proyecto de una empresa reputada. Al fin y al cabo, la reputación es sinónimo de buena empresa y una empresa con reputación es una buena empresa que cumple con aquello que dice con relación a los diferentes grupos de interés.

 

Inditex y Mercadona lideran el ranking de Merco y prácticamente no hacen publicidad. ¿Demuestra que tener una buena reputación no es cuestión de inversión publicitaria?

Sin duda alguna. Aunque también hay un efecto de contaminación por el cual siempre salen más favorecidas aquellas compañías que utilizan mucha publicidad, porque tienen mayor relevancia, mayor notoriedad. La publicidad puede subir la imagen de una marca en un momento determinado, pero cuando cesa el impacto publicitario esa emergencia vuelve a su lugar. La reputación es, por lo contrario, algo muy estable. Tardas muchos años en construirla, pero, salvo que se hagan barbaridades, también es muy duradera.

 

En cambio, la comunicación juega un papel importante…

La comunicación no genera reputación, pero pone en valor la buena reputación. Es decir, si una compañía tiene un buen comportamiento empresarial y no lo hace saber no va a perder ese buen comportamiento, pero simplemente no va a obtener un mayor retorno económico por ello. Hay un premium price que es el retorno de la reputación y ese retorno se consigue gestionando la comunicación de las fortalezas de la empresa.

 

¿Qué papel juegan las redes sociales en esta comunicación?

Las redes sociales existen, están ahí, pero creo que están más relacionadas con la imagen que con el fenómeno de la reputación. Las redes sociales son muy volátiles y es muy fácil conseguir una gran viralidad, pero de la misma manera que alcanza un pico rápidamente luego puede desaparecer. Por eso, creo que tiene que ver más con la imagen que con la reputación, porque esta es más estable.

Ahora bien, de las redes sociales hay que ocuparse, no hay que preocuparse, porque hoy en día en las redes sociales no solo interactúan jóvenes, sino que también hay influenciadores y el hecho que una persona influyente pueda hacer un blog o dar su opinión en una red social sí puede tener importancia para la reputación de una empresa de la misma manera que lo puede tener un artículo en prensa en sentido crítico.

 

Comenta que hay que comunicar las fortalezas, pero ¿qué hacer en un caso de crisis reputacional?

Las crisis de reputación existen y no hay ninguna compañía que, por tener una sólida reputación, esté exenta de sufrir una. Lo que sucede es que las empresas con mejor reputación pierden menos valor de mercado cuando afrontan una crisis que las empresas que no tienen una buena reputación. Las empresas que, en general, están bien gestionadas y se preocupan por su reputación tienen, en primer lugar, una estrategia preventiva para proteger o salvaguardar su reputación. En segundo lugar, las compañías que tienen buena reputación suelen ser compañías proactivas, no reactivas, y eso es clave para afrontar una crisis de cualquier naturaleza. Es decir, tomar la iniciativa lo antes posible para tratar de influir en la agenda informativa que esa crisis va a producir y no esperar a que terceros te hagan la agenda y pierdas la iniciativa. Y una tercera cuestión es, obviamente, la de no hacer trampas. Es decir, cuando se produce una crisis ya sea de honorabilidad, ética, de fallos funcionales graves, catástrofes, etc., hay que poner los medios necesarios para afrontar y tratar de resolver esa crisis lo antes posible y asumir las responsabilidades de todo tipo: legales, sanitarias, de reputación, etc.

 

Y a su juicio, ¿las empresas están gestionando bien sus crisis?

Hay algunas que lo hacen mejor que otras. En estos momentos, uno de los mayores avances que existe en la gestión de la reputación corporativa son las llamadas Unidades de Inteligencia Reputacional, UNIR, que tienen como misión favorecer la toma de decisiones en situaciones complejas. Entonces, en España hay compañías que además de disponer de un cuadro de mando de reputación o un mapa de riesgos, ya están incorporando esta Unidad de Inteligencia Reputacional que procura una toma de decisiones más segura.

 

A nivel de gestión de la reputación, ¿las empresas españolas están al nivel de las europeas?

En cuanto a la gestión de los intangibles, y de la reputación en concreto, España es un país avanzado y, desde mi punto de vista, podría ocupar tranquilamente la segunda posición, solamente por detrás del Reino Unido. Hace pocos años estuve tratando de implantar un monitor de reputación en Alemania y pude comprobar como un país tan desarrollado en las cuestiones relacionadas con el mundo empresarial, veía con total desconfianza y extrañeza la gestión de los intangibles. España es un país avanzado en lo que significa en el concurso del resto de los países y muestra de ello es la elevada representación de compañías españolas en índices como el DJSI, el FTSE4Good o el CDP.

 

La reputación del líder

En la teoría de la reputación existe el concepto de la transferencia reputacional, según el cual los líderes pueden transferir su propia reputación profesional y personal a sus empresas, creando círculos virtuosos. Este mecanismo es recíproco, de modo que la empresa también puede transferir reputación al líder. El círculo virtuoso por excelencia es el que ha formado durante muchos años Steve Jobs y Apple, pero hay muchos otros ejemplos como Amancio Ortega e Inditex, y Juan Roig y Mercadona.

Todos ellos tienen en común que han tenido una visión muy clara de lo que querían conseguir con sus empresas, es decir, una meta aspiracional, han sabido cómo hacerlo y, finalmente, han puesto los medios humanos y económicos al servicio de ese proyecto