ENTREVISTA

Si quieres saber cómo es en realidad una empresa mira su plan de retribución


Roberto Luna ,

presidente nacional de AEDIPE

Roberto Luna 16/01/2013

La actual situación de crisis está obligando a muchas empresas a recurrir a los despidos. ¿Es posible hacer un ERE responsable?
Sí, claro que es posible hacer este tipo de despidos, pero lo primero que nos tenemos que plantear como organización es si queremos reducir o no la plantilla por una dimensión estratégica. Lo que no se puede hacer es acudir a los despidos sólo para un ajuste financiero porque está demostrado que ganamos en el corto plazo, pero perdemos en competitividad a medio plazo. Creo que estamos viviendo un cortoplacismo muy fuerte y desde un punto de vista meramente financiero. Por eso tenemos que dar más valor a ese capital humano, a no considerarlo como un recurso sino pensar que las personas son las que generan innovación, las que generan creatividad, las que permiten la eficiencia… Cualquier cosa que pase por soluciones creativas me dice que la empresa no quiere desprenderse de la plantilla y que busca de qué forma todos se pueden poner de acuerdo.

En el otro lado de la balanza hay empresas que dicen que no despedir es ser responsables. ¿Qué opinión le merece?
Yo no creo que sea un tema de responsabilidad. Hay empresas que tienen como principio básico la responsabilidad y obviamente no olvidan que tienen que generar beneficios y ser competitivas. Esto es genial, pero estas empresas también pueden morir. Conozco muchas empresas cooperativas que iban con toda la buena intención del mundo y han caído. No hay empresas perfectas, pero entiendo también que el empresario tiene que mirar por su propio beneficio. Creo que necesitamos un empresario que pueda ser mejor interlocutor en temas de RRHH, por lo tanto creo que necesitamos que nuestros departamentos de RRHH sean más valientes, sean más creativos, que se atrevan a meterse más en los consejos de administración y presenten propuestas de cambio en la organización.

Precisamente muchos estudios avalan que medidas como la conciliación, la flexibilidad o el teletrabajo ayudan a aumentar la productividad de la empresa y la satisfacción de los trabajadores…
Totalmente. Desde los años 80 hay muchos estudios científicos que demuestran la relación entre la satisfacción laboral y la productividad. Estar satisfecho no significa que te paguen un viaje a Las Bahamas, sino que estés considerado en el puesto, que te den los recursos necesarios, que tengas una relativa autonomía para poder trabajar, que te respeten... Eso para mí genera satisfacción laboral y esta satisfacción laboral explica casi un 20% de la productividad. Es decir, el empresario puede hacer mucho para mejorar la situación laboral de los trabajadores y no estoy diciendo pagar más. No es una cuestión de intercambiar sólo dinero, tiene que intercambiar muchas más cosas relacionadas con el sentimiento de pertenencia, de reconocimiento… Ésta es la parte donde tenemos que aprender a gestionar mejor el talento. La flexibilidad, la conciliación y la gestión de la diversidad tienen un impacto altísimo en el rendimiento, pero en España tropezamos con una variable cultural muy clara que nos impide ir hacia tendencias que no son sólo innovadoras, sino que son el futuro.

¿Hacia dónde tienen que ir las empresas?
El concepto de la gestión del conocimiento es una ausencia del presencialismo y en España todavía tenemos la necesidad de ver a los empleados para comprobar que trabajan. Y aquí no puedo evitar que se me escape la sonrisa porque ver a una persona en su puesto de trabajo no significa que te esté dando su esfuerzo y su excelencia. En marketing se ha llegado al uno a uno para que todo consumidor tenga sus necesidades cubiertas y en RRHH tenemos que llegar a eso, que nuestros empleados tengan sus máximas necesidades cubiertas para que sólo estén pensando en cómo devolver ese esfuerzo a la organización. Obviamente, no se puede trabajar igual con una mujer que acaba de tener un niño, con una mujer que tiene 50 años o con un joven de 18 años. Las necesidades y motivaciones de cada uno son totalmente diferentes.

¿Cómo se consigue?
Segmentando mejor las necesidades de nuestros empleados y poder, así, atenderlas con medidas concretas como programas de gestión del talento, de conciliación, de diversidad, trabajando con un concepto de distancia, de teletrabajo… Nuestra mente necesita estar en entornos que sean positivos y te aseguro que cuando entras en muchas empresas te encuentras con un ambiente de crispación que de hecho genera una baja productividad. Ahí hay que enseñar a nuestros directivos a trabajar por proyectos y a dirigir por objetivos, que sepan hacer seguimiento de proyectos, dar recursos, dar feedback y conseguir los resultados. La labor del líder debe basarse en ser un supervisor real para ayudar y facilitar el esfuerzo de los demás. Hasta que no aprendamos eso no podremos soltar el temor a la presencialidad.

En relación a la gestión de la diversidad, ¿qué le parece que Bruselas haya aprobado imponer una cuota femenina del 40% en los consejos de administración de las empresas cotizadas?
Es una pregunta muy difícil de contestar. Por un lado, creo en el talento y en la meritocracia. Creo que un puesto directivo lo debe ocupar aquella persona que demuestre tener las mejores competencias para el puesto en cuestión y ahí me importa muy poco el género. Pero, por otro lado, me preocupa tener un pull de talento y comprobar que todos son hombres. ¿Qué ha pasado? Que no se ha promocionado o que no todos han tenido las mismas oportunidades previamente de llegar a ese puesto. Entonces ahí ya me preocupa. Yo quiero al mejor talento, pero no estamos dando las mismas opciones a todos para ser un talento en los momentos de decisión y ahí es donde digo: esto hay que controlarlo.

¿Y cómo se controla?
Por ejemplo hay que controlar el embarazo de la mujer, que no deja de ser un tema conflictivo y escondido muchas veces en las propias organizaciones, el impedimento en un momento determinado de una persona de poder promocionar porque tiene un niño. Incluso en muchos casos esta situación puede generar un despido o la no renovación de un contrato. Si pasa eso estamos cargándonos el propio sistema. Creo que eso hay que defenderlo más, pero lo que hay que defender en realidad es una cultura de ética en la propia organización porque si defendemos la ética, la justicia, la equidad… Si defendemos eso no vamos a necesitar tener que imponer ese tipo de criterios.

También se da la cara opuesta de la moneda…
Tenemos a directivas en puestos de dirección que son muy potentes y defienden que han llegado allí por sus méritos y, por lo tanto, no están a favor de este tipo de cuotas. Esto es complicado. A mí lo que me preocupan son las condiciones para llegar a posiciones de decisión.

¿Qué estamos haciendo mal que no garantizamos los mínimos?
Antes la Responsabilidad Social Corporativa se veía como un lujo y ahora es que no queda más remedio. Tenemos que aprender porque es un tema cultural y parece que, por el principio del dinero, nos olvidemos de que todos hemos tenido una madre. Por eso digo que tenemos que atender a un principio de ética y de responsabilidad social. Tiene que haber un pacto general común. La cultura del esfuerzo las 24 horas lo único que hace es que tengamos directivos que se están muriendo a los 50 años; no puede ser que esperes un cambio de tu vida solamente cuando te ha dado un ataque cerebral o un ataque cardíaco. No, aprendamos de eso. Tenemos un 60% de directivos estresados, que no sabe gestionar el tiempo y con falsas conciliaciones. Llega un momento en el que tenemos que empezar a creernos los elementos más básicos de la ética y la responsabilidad social y asentar un acuerdo global entre empleados, empleadores, sindicatos… Si no, al final, el dinero nos va a corromper y ya lo hemos visto en el país. Hay cosas que son innegociables.

La RSC empieza dentro de casa y esto pasa por salarios, conciliación, seguridad laboral, condiciones laborales…
Yo siempre digo que si quieres saber cómo es en realidad una empresa mira su plan de retribución. No vayas a la web a mirar sobre su visión, misión y valores, vete al plan de retribución y analízalo porque en el plan de retribución vas a ver qué fijo y qué variable paga a sus trabajadores, qué beneficios sociales ofrece y qué medidas se han tomado en cuanto a flexibilidad, conciliación, etc. Ahí vas a ver perfectamente cuál es la apuesta real que hace una organización. En el plan de retribución yo puedo ver en realidad el grado de impor tancia que una empresa le da a su gente y ahí se ve todo, es un mapa real. A parte, obviamente, de preguntarle a un empleado. Es el único elemento donde normalmente no coincide lo que tú dices con lo que tú haces, en el resto puede coincidir. Ahí se ven los auténticos valores de una empresa.

La relación entre satisfacción laboral y productividad

Desde los años 80 hay muchos estudios científicos que demuestran la relación entre la satisfacción laboral y la productividad. Estar satisfecho no significa que te paguen un viaje a Las Bahamas, sino que estés considerado en el puesto, que te den los recursos necesarios, que tengas una relativa autonomía para poder trabajar, que te respeten...
El empresario puede hacer mucho para mejorar la situación laboral de los trabajadores. No es una cuestión de intercambiar sólo dinero, tiene que intercambiar muchas más cosas relacionadas con el sentimiento de pertenencia, de reconocimiento…
La flexibilidad, la conciliación y la gestión de la diversidad tienen un impacto altísimo en el rendimiento, pero en España tropezamos con una variable cultural muy clara que nos impide ir hacia tendencias que no son sólo innovadoras, sino que son el futuro.

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