La profesión de sostenibilidad nace desde una visión empresarial muy ligada a la responsabilidad social, pero ha evolucionado de forma muy significativa en los últimos años. El COVID marcó un antes y un después al situar la sostenibilidad en el centro del negocio y de la estrategia. Desde entonces deja de ser un ámbito aislado y pasa a influir directamente en el negocio, en los riesgos y las oportunidades.
En los dos últimos años se ha generado mucho ruido en torno a la regulación, en parte por el contexto geopolítico. La sostenibilidad se ha asociado en muchos casos a una cuestión de cumplimiento normativo. Sin embargo, esto responde más al debate generado, especialmente en Estados Unidos, donde han surgido posiciones contrarias a todo lo relacionado con sostenibilidad.
En Europa veníamos de una etapa de fuerte impulso regulatorio y ahora se ha producido un ajuste para simplificar las exigencias a las empresas. Este paso puede ser positivo, pero también conlleva el riesgo de que la sostenibilidad se perciba como una carga burocrática o como una renuncia a los objetivos, cuando no es así.
En este contexto, la propia naturaleza de la profesión se hace más evidente. Es un rol con gran capacidad de influencia, que exige una visión estratégica y global de la compañía y un profundo conocimiento del negocio y del entorno social, ambiental, económico y de gobernanza.
Además, el Dirse debe gestionar una tensión constante entre los resultados inmediatos y una visión a futuro, donde los riesgos y oportunidades son mayores. Manejar esa dualidad, con decisiones en conflicto, es uno de los grandes retos de la profesión.
Esa tensión es cada vez más evidente. Por ejemplo, la Unión Europea ha aprobado objetivos de reducción de emisiones a 2040 del 90 %, lo que prácticamente equivale a alcanzar emisiones netas cero. Sin embargo, al mismo tiempo se debate sobre el nivel de ambición, el papel de la energía nuclear o la necesidad de recurrir más o menos al gas.
Esto refleja la contradicción entre una gestión del corto plazo condicionada por el contexto geopolítico y la visión de largo plazo que exigen los retos de la sostenibilidad, una dualidad que condiciona directamente la toma de decisiones de las compañías.
Sí, porque incluso con los vaivenes del entorno, la sostenibilidad no ha estado realmente en entredicho. Más allá de ideologías, hay una realidad objetiva: el cambio climático tiene impactos evidentes, las brechas sociales afectan directamente a las organizaciones y cuestiones como el talento o la gobernanza son cada vez más determinantes.
Si las empresas quieren crear valor a largo plazo y ser resilientes, la sostenibilidad tiene que estar integrada en su estrategia. No es una opción, sino una condición para garantizar su continuidad.
Uno de los aspectos más positivos de la regulación europea en materia de reporting ha sido la equiparación de la información no financiera con la financiera. Esto ha supuesto un cambio en la forma de abordar la sostenibilidad y en su consideración dentro de la empresa.
Ha puesto de manifiesto que la evaluación de riesgos y oportunidades en clave ESG es fundamental para definir la estrategia y crear valor a largo plazo, y ha implicado un mayor reconocimiento y responsabilidad para el directivo de sostenibilidad. Además, ha facilitado su integración en toda la compañía.
La capacidad de influencia es uno de los rasgos más determinantes del directivo de sostenibilidad, y la asertividad, una competencia clave. Es una función que exige alinear y movilizar a toda la organización.
Además, estamos viendo directivos de sostenibilidad que pasan a áreas de negocio y a posiciones operativas, y, a la inversa, perfiles de negocio que se incorporan a la función. La sostenibilidad se entiende ya como una palanca estratégica.
El rol del DIRSE es muy completo, incluso más transversal que una dirección de estrategia. Requiere entender hacia dónde va la compañía, pero también conocimientos de gobernanza, aspectos técnicos como el medio ambiente y una relación estrecha con áreas como personas o cultura para impulsar la transformación.
Estamos trabajando para cuantificar mejor esta evolución, aunque cualitativamente ya se percibe con claridad.
En muchas compañías, la función de sostenibilidad está integrada en áreas que dependen del CEO o reporta directamente a él. Cada vez es más habitual ver comisiones de sostenibilidad en los consejos de administración. El impulso del CEO es clave para dar visibilidad y peso real a esta función.
Estos movimientos se han acelerado en los últimos cinco años y reflejan una tendencia clara hacia una mayor integración de la sostenibilidad en los niveles de decisión de la empresa.
Creo que avanzaremos hacia una profesión más madura, en la que la sostenibilidad esté tan integrada en la compañía que, en algunos casos, se difuminen las responsabilidades específicas del rol.
Esto dependerá del tipo de empresa y de su ritmo de evolución. Pero, en cualquier caso, el directivo de sostenibilidad seguirá siendo un actor relevante en las estructuras de decisión, con independencia de cómo se configure su posición en el organigrama.
Hay dos elementos clave: la formación, con contenidos aplicables al día a día, y el networking.
Es una profesión que se construye en red. Compartir retos, debatir problemas comunes y contrastar enfoques enriquece el desempeño del directivo de sostenibilidad. Por eso, el networking es fundamental y una de las líneas que impulsamos desde la asociación.
Los ejes estratégicos se mantienen: formación, influencia, networking y desarrollo de recursos para apoyar el trabajo de los profesionales.
A partir de ahí, queremos reforzar la presencia, acercándonos a las delegaciones y profesionales fuera de Madrid o Barcelona.
Otro foco ha sido escuchar más directamente a los socios. Hemos realizado focus groups para conocer su experiencia, el valor que perciben y qué aspectos mejorar, lo que nos permite orientar mejor nuestras iniciativas.
Una de las principales conclusiones es avanzar hacia un networking más segmentado, enfocado por temáticas o perfiles. Hay intereses muy diversos: gobernanza, social, medio ambiente o retos del día a día, y queremos adaptar mejor las actividades a esas necesidades.
También buscamos responder a esa diversidad desde una perspectiva temática y geográfica. Con más de 1.000 socios y 140 empresas, estamos en un punto que nos permite dar un paso hacia la excelencia en el valor que ofrecemos.
Además, queremos reforzar la influencia, avanzar en la internacionalización y seguir contribuyendo al debate público y a la relación con las administraciones.
Todo esto se apoya en el compromiso de las personas: el equipo de DIRSE, la junta directiva y quienes han liderado la asociación comparten una voluntad de aportar y seguir impulsando la profesión. Esa energía colectiva es uno de nuestros mayores activos y será clave para lo que viene.
España ha sido un país adelantado en este ámbito. Ya con la Ley 11/2018, determinadas empresas estaban obligadas a reportar información de sostenibilidad con rigor. Posteriormente, con la llegada de la CSRD y los nuevos estándares europeos, en 2024 comenzaron a reportar principalmente las empresas cotizadas.
Sin embargo, el paquete ómnibus de la Comisión Europea, necesario aunque quizá tardío, ha supuesto una corrección del planteamiento inicial.
A esto se suma que algunos países, como España, aún no han adaptado la normativa, lo que genera ruido y cierta confusión en las empresas.
Yo suelo recomendar algo claro: abstraerse del ruido regulatorio y centrarse en lo esencial.
Tiene sentido realizar un análisis de materialidad para identificar los aspectos relevantes en términos ambientales, sociales y de gobernanza, igual que con la información financiera. También identificar riesgos y oportunidades, fijar objetivos y medirlos, porque lo que no se mide no se gestiona.
Si ese trabajo de base está bien hecho, el reporting no es el fin, sino el resultado de un proceso previo, en el que los estándares ayudan a dar coherencia, pero no son el punto de partida.
Es un ejercicio que nosotros mismos hemos hecho en DIRSE. El año pasado elaboramos nuestro primer informe siguiendo estándares como el VSME, lo que nos permitió identificar asuntos materiales, definir prioridades y estructurar mejor nuestras políticas y acciones.
La primera es hablar el lenguaje de las distintas áreas, entendiendo los aspectos materiales y a quién te diriges. No es lo mismo hablar con compras, negocio, personas o sistemas.
El directivo de sostenibilidad debe traducir los riesgos y oportunidades al lenguaje de cada interlocutor, para que entienda su relevancia y el impacto en su área.
La segunda clave es la monetización. Si no se explican las cosas en términos económicos, no se entienden. Por eso es importante dar un valor económico a los riesgos y oportunidades, aunque no siempre sea sencillo.
Es necesaria una regulación estable, con reglas claras y orientadas a incentivar la competitividad. Si la sostenibilidad no se percibe como un elemento que la refuerza, su integración se complica.
En segundo lugar, es clave reforzar la colaboración público-privada. Escuchar a las empresas, que son quienes deben implementar muchas de estas medidas.
Por último, es imprescindible trabajar con una visión de largo plazo. Aunque hay que responder a los retos inmediatos, los grandes desafíos de la sostenibilidad requieren consenso y estabilidad en el tiempo, ya que trascienden una legislatura y tienen un impacto directo en el futuro.
