Formar parte de la junta directiva de DIRSE como presidenta es un reto que asumo con voluntad de continuidad y con total respeto al trabajo realizado por los anteriores presidentes y juntas directivas. Nuestro objetivo es fortalecer y expandir la asociación y conseguir que sea referente para los equipos de Sostenibilidad de España. Para lograrlo, seguiremos impulsando la formación, la colaboración y el intercambio de conocimientos ASG. Consolidar el rol del dirse en los espacios de decisión y gestión empresarial es clave porque estas áreas son vitales para la transformación ASG, son las tractoras de este cambio en las empresas. Hace diez años, probablemente ninguno de los miembros fundacionales de DIRSE podían haberse imaginado dónde ha llegado hoy la función y la relevancia que ha ido tomando en las organizaciones. Hoy se mantiene esa clara tendencia al alza y en DIRSE ya somos más de 800 asociados y más de 80 empresas trabajando conjuntamente para consolidar ese crecimiento.
Hemos avanzado muchísimo en formación y capacitación de los equipos. Desde hace mucho tiempo, existen en el mercado distintos cursos de especialización en temas de Sostenibilidad, incluso algunos de ellos hacen foco en aspectos concretos, ya sean ambientales, sociales, de innovación… Lo que es importante es que el dirse sea consciente de la necesidad de contar con dos tipos de formación.
Por una parte, una formación muy técnica en materia ASG, para saber transformar el modelo de negocio de su empresa hacia los objetivos de Sostenibilidad que se marquen. Pero también debe tener un conjunto de soft skills que le permitan integrar la Sostenibilidad de manera transversal en la empresa, junto con el resto de funciones. Debe entender las expectativas ASG de sus principales grupos de interés y trasladarlas internamente en forma de oportunidades de mejora continua de las diferentes áreas de la empresa.
Desde la asociación creemos que la capacidad de negociación, involucración y comunicación interna son claves para un dirse. Debe saber inyectar de forma transversal la Sostenibilidad en el business as usual de todas las áreas funcionales (finanzas, operaciones, compras, marketing, recursos humanos.) Este sí es un gran reto porque, entendiéndolo así, el dirse se transforma en un gran gestor del cambio. Sin embargo, su objetivo no es ser protagonista de aquello que cambie en la empresa, ha de saber dejar ese protagonismo al resto de áreas funcionales para que toda la empresa sea partícipe de la transformación ASG del modelo de negocio y lo vivan como un proceso propio.
Además, un dirse debe tener esa visión estratégica y ayudar a que el CEO y el Comité de Dirección tengan un plan de transformación ASG a medio y largo plazo, que empuje a la organización en la dirección correcta, con la intensidad y velocidad correcta. Para ello, en muchas ocasiones, le tocará defender firmemente los principios de Sostenibilidad, de manera valiente y coherente con las declaraciones corporativas, frente a las diferentes opiniones que pueden surgir en el comité de dirección. Ha de ser una persona que también cuente con una visión fresca, que sea capaz de cuestionar el status quo y pensar fuera de los modelos establecidos por la empresa.
La función de Sostenibilidad se encuentra en un momento muy proclive para que este cambio prospere. Tenemos que aprovechar la inercia del momento para lograr que los dirses se capaciten como precisa la función y se sitúen en espacios de gobernanza donde mayor valor compartido puedan generar para sus empresas y su entorno, que es sin duda CEO-1 para que las estrategias de Sostenibilidad puedan permear transversalmente en las organizaciones. Sin embargo, es importante destacar que la posición de los directivos de Sostenibilidad puede variar según la industria, el tamaño de la empresa y la región geográfica. Lo realmente relevante es saber qué hace y cómo lo hace, pero para la creación de mayor valor para la empresa, la propuesta de situar al Chief Sustainability Officer como CEO-1 es, precisamente, una de las premisas que DIRSE respalda.
Yo creo que el resto de áreas han dejado de ser escépticas hace mucho e incluso ahora llaman a la puerta del dirse buscando contribuir a la estrategia de Sostenibilidad de la empresa y pasando a la acción en colaboración con el dirse. Sin transversalidad sería muy difícil implantar una estrategia de Sostenibilidad que aporte valor al negocio y, para que esto sea así, el liderazgo del dirse ha de verse totalmente respaldado por la visión de la alta dirección. Sólo de esa manera será posible que la estrategia de Sostenibilidad genere una transformación ASG que aporte verdadero valor a largo plazo.
En primer lugar, la normativa ASG nos ha ayudado mucho a que el resto de los colegas de las diferentes funciones entiendan que esto también va con ellos. Esta normativa va mucho más allá del reporting y afecta a la manera en que operamos desde todas las áreas de la empresa. Por otro lado, el interés del mercado de capitales por el componente ASG ha sido vital para que el resto de las funciones entiendan que avanzar en Sostenibilidad consolida el valor de la acción y que incluso las condiciones de financiación pueden mejorarse de manera relevante gracias a un buen desempeño sostenible. Y, finalmente, el escrutinio al que nos enfrentamos las empresas por parte de diversos grupos de interés, como entidades del tercer sector ambientales, sociales o industriales, junto con los medios de comunicación, hace que la importancia de la gestión de los riegos ASG se visibilice en todas las áreas de actividad de una empresa. En definitiva, han confluido un conjunto de factores que nos han hecho más conscientes de la necesidad de impulsar una estrategia de Sostenibilidad que integre los impactos, riesgos y oportunidades ASG en la estrategia de negocio de la empresa.
Las conversaciones con el resto de las funciones se han simplificado sin lugar a duda. Por un lado, la acogida actual del dirse en la organización es muy diferente a la que teníamos hace unos años porque la función cuenta con un respaldo de la alta dirección, que antes no era tan relevante. Con la consolidación de las áreas de Sostenibilidad y la trayectoria de su trabajo, se ha visto el valor que aportan a la empresa y esto facilita que a la hora de implantar nuevos proyectos ASG contemos con más apoyos internos. Por poner un ejemplo, durante estos años, se ha comprobado que el área de Sostenibilidad puede ser una gran palanca de innovación interna. Al estar en contacto permanente con los diferentes grupos de interés, en esa labor de escucha activa y escucha continua, las áreas de Sostenibilidad pueden ser quienes promuevan la reinvención de los modelos de negocio de las empresas y, actualmente, no hay innovación que no contemple la integración de temas ASG.
Efectivamente con el aluvión legislativo, parece que queda poco espacio para la voluntariedad. Es cierto que al principio la Sostenibilidad no estaba tan vinculada al cumplimiento normativo, sino que era una apuesta de empresas líderes y comprometidas con sus grupos de interés y con un nuevo modo de hacer negocios.
Sin embargo, los desafíos ASG a los que nos enfrentamos son tan grandes y tan urgentes que con la voluntariedad no se podría reconducir la situación nunca lo suficientemente rápido y con la intensidad necesaria. Yo creo que esa es la lógica que está detrás de este tsunami normativo. Por ejemplo, ¿la UE podría llegar a ser un espacio neutro en carbono en el 2050 en base a la actuación empresarial derivada de marcos voluntarios? Lo veo complicado… y hay mucho en juego para las generaciones futuras si no lo conseguimos.
Aun así, estoy convencida de que seguirá habiendo espacio para medidas voluntarias que estarán vinculadas a procesos de innovación donde las empresas pueden avanzar por encima de la normativa. Las empresas acabarán concentrando sus esfuerzos voluntarios en aquellos temas que sean más trascendentales según su doble materialidad y seguirán siendo relevantes como elemento diferenciador de una empresa.
