Las empresas españolas no son ajenas al momento que vivimos. Llevamos años instalados en un contexto de incertidumbre y transformación constante.
En momentos así, lo más importante es volver a los básicos. Y eso es algo que Fundación SERES lleva defendiendo desde hace 20 años: liderar desde dentro el modelo de empresa que queremos construir en materia de sostenibilidad y compromiso social.
Las compañías están claramente afectadas por las turbulencias geopolíticas y regulatorias. Hemos vivido momentos de duda y cierta cautela, aunque los compromisos siguen siendo firmes y muchos proyectos incluso se han reforzado.
Dicho esto, hay algo muy relevante: la “S” ha vuelto a ganar protagonismo dentro de las empresas. Las crisis recientes, desde la pandemia hasta las nuevas vulnerabilidades sociales, han vuelto a poner el foco en las personas. Hoy las empresas son mucho más conscientes de que, cuando las personas se vuelven vulnerables, todo el modelo empresarial se resiente.
La forma de abordar la dimensión social tampoco tiene nada que ver con cómo se hacía antes. Las vulnerabilidades son distintas y las empresas están replanteándose su papel dentro de la sociedad.
Lo que ha cambiado es, sobre todo, el camino recorrido. Las empresas ya no son nuevas en esta materia. Han acumulado experiencia, aprendizaje y también evidencia de que existe una relación directa entre competitividad y compromiso social.
Hoy las compañías entienden mucho mejor que ocuparse de las personas contribuye a construir organizaciones más sólidas y preparadas para el futuro. Eso ha hecho que muchas dejen de abordarla únicamente desde la reputación para empezar a integrarla realmente en su estrategia.
Integrar la dimensión social implica entender cómo afectan las decisiones de negocio a empleados, clientes, proveedores y comunidades. Ese enfoque se ha ido asentando con el tiempo, aunque todavía queda mucho recorrido por delante.
El gran reto sigue siendo la transformación cultural. Igual que ocurre con la digitalización o con la inteligencia artificial, no basta con incorporar herramientas o “poner un ordenador encima de la mesa”. El verdadero cambio consiste en transformar la manera de trabajar, de pensar y de tomar decisiones dentro de la empresa. Y eso requiere tiempo.
El informe que elaboramos con Deloitte desde hace más de una década nos muestra hacia dónde va el compromiso social de las empresas. En la última edición, la inclusión y la diversidad se consolidan como pilares de la estrategia corporativa.
Nos obsesiona medir cómo impacta lo social, y por eso hemos desarrollado el Hub SERES de Huella Social, que recientemente presentamos en el Congreso de los Diputados. Buscamos responder a una pregunta clave: cómo genera impacto social una empresa desde su propia actividad, teniendo en cuenta que ese impacto depende del sector y del territorio en el que opera cada compañía.
Hemos desarrollado una metodología homogénea, pero adaptada a cada sector, y además hemos reducido enormemente el número de indicadores porque creemos que el exceso de reporting dificulta la gestión y la comunicación.
Trabajamos con indicadores vinculados a empleados, proveedores, clientes y comunidad. Y hemos incorporado un sistema de comparación sectorial y territorial con indicadores proxy, que permite comparar datos de forma contextualizada.
Las empresas que integran el impacto social en su estrategia generan valor en dos direcciones: aumentan su impacto positivo y fortalecen su propio negocio.
Desde SERES defendemos que esto es fundamental. Si el impacto social no forma parte de la estrategia, difícilmente resistirá momentos de incertidumbre. Cuando se incorpora realmente al modelo de negocio, pasa a formar parte de la identidad y de la visión de futuro de la empresa.
Muchas de estas decisiones no tienen un retorno inmediato, pero ayudan a construir compañías más sólidas y mejor preparadas para el futuro.
Además, cuanto más integrado está el impacto social en la actividad principal de la empresa, mayor es el impacto que genera. Una empresa debe aportar desde aquello que mejor sabe hacer.
Trabajamos continuamente con casos reales y mejores prácticas. De hecho, nuestros premios anuales reconocen proyectos donde existe una integración clara entre impacto económico e impacto social.
Lo que vemos es que las empresas que trabajan desde esta lógica mejoran en innovación, reputación, competitividad y capacidad de adaptación. Además, muchas soluciones desarrolladas inicialmente para colectivos vulnerables terminan impulsando innovaciones que después benefician al conjunto de la sociedad.
La clave está en entender que esto no es únicamente un gasto o una acción reputacional. Es una inversión a medio y largo plazo que fortalece el negocio y permite responder mejor a las necesidades reales de las personas.
La principal barrera es que la implementación no es sencilla. Las pequeñas empresas suelen tener menos recursos y menos capacidad para dedicar equipos a estas cuestiones. Y las grandes tienen que transformar estructuras muy complejas.
Además, seguimos midiendo a las empresas principalmente por sus resultados financieros y por el corto plazo, cuando este tipo de transformación exige una visión más amplia y de largo recorrido.
Muchas compañías en algunas ocasiones se esfuerzan en lanzar proyectos y hacerlo con rapidez, pero el verdadero cambio no consiste en acumular iniciativas. Se trata de transformar la cultura de la organización y conseguir que todas las áreas incorporen esta mirada, y eso requiere tiempo y un proceso progresivo de transformación.
El reto demográfico es una transformación silenciosa, pero de una magnitud enorme y todavía poco percibida. Estamos viviendo una convivencia inédita de seis generaciones distintas dentro de una misma sociedad, de una misma infraestructura y también dentro de las empresas.
Cada generación tiene formas distintas de relacionarse con el trabajo, con la tecnología, con el consumo o con el bienestar. Y eso está empezando a crear tensiones muy relevantes también dentro de las empresas, vinculadas al talento, al acceso a oportunidades, al patrimonio o incluso al estrés tecnológico.
Lo que detectamos es que, en demasiadas ocasiones, estos retos se abordan de forma aislada, generando confrontación entre generaciones en lugar de buscar soluciones compartidas.
Precisamente de esa reflexión nace la Alianza Intergeneracional: de la necesidad de entender mejor cómo afectan estos cambios a la sociedad, a las empresas y a la convivencia entre generaciones, y cómo podemos abordarlos desde una lógica de colaboración y oportunidad compartida.
Hemos identificado 13 grandes desafíos relacionados con talento, comunidad, consumo, tecnología o bienestar. Y lo que queremos es entender cómo percibe cada generación esos retos y qué oportunidades pueden construirse de forma conjunta.
La clave está en dejar de abordar estos desafíos desde la confrontación y empezar a construir oportunidades y soluciones compartidas entre generaciones, empresas y administraciones.
Nosotros estamos claramente a favor del desarrollo tecnológico y de la inteligencia artificial. Creemos que tiene un enorme potencial positivo, pero también que exige decisiones responsables.
La tecnología no puede decidir cómo queremos vivir o relacionarnos. Hay determinadas decisiones que deben seguir estando en manos de las personas y la sociedad que queremos consolidar no puede delegarse completamente en la tecnología.
Por eso ponemos el foco en cuestiones como los derechos digitales, los sesgos, la automatización o el impacto en el empleo. Queremos trabajar con las empresas para identificar qué decisiones no deben delegarse completamente en la inteligencia artificial y cómo garantizar que esta transformación genere valor social y no nuevas vulnerabilidades.
Además, la inteligencia artificial también está muy conectada con la brecha intergeneracional y con el estrés tecnológico que viven muchas personas.
Europa tiene estándares muy avanzados en esta materia, pero el gran reto sigue siendo la existencia de distintas velocidades a nivel global.
Muchas empresas españolas están trabajando muy seriamente en derechos humanos y sostenibilidad dentro de su cadena de valor, incluso más allá de lo estrictamente exigido por la regulación. Porque ya no se trata solo de lo que ocurre dentro de la empresa, sino también de cómo actúan todos los actores vinculados a ella.
Si estos compromisos no se integran en toda la cadena de valor, las empresas acabarán enfrentándose no solo a riesgos regulatorios, sino también al rechazo de clientes, ciudadanos y comunidades.
Estamos trabajando mucho en transición justa, en licencia social para operar y en cómo conectar sostenibilidad ambiental y personas.
También vemos un cambio enorme en la relación entre empresa y empleado. Las nuevas generaciones plantean demandas muy distintas relacionadas con bienestar, propósito, salud mental, empleabilidad o participación.
Además, nos preocupa especialmente el aumento de las desigualdades y las nuevas vulnerabilidades derivadas de la inteligencia artificial y de la transformación tecnológica.
Tenemos que ser capaces de anticipar esos cambios y construir modelos empresariales que respondan a ellos sin dejar a nadie atrás.
Una empresa no puede ser competitiva ni crecer en una sociedad empobrecida.
Si no incorporamos el impacto social en las decisiones empresariales, acabaremos perdiendo talento, clientes y cohesión social. Y eso terminará afectando también a la competitividad.
La regulación ha servido para llevar esta conversación a los consejos de administración, pero todavía necesitamos avanzar hacia una visión más orientada al medio y largo plazo.
La sostenibilidad social no puede abordarse solo desde el cumplimiento. Tiene que formar parte de la manera en la que entendemos el futuro de la empresa y de la sociedad.
