La RSC no es solo cuestión de su área, es responsabilidad de toda la empresa

Elena Valderrábano,

directora de Ética Corporativa y Sostenibilidad de Telefónica

01/07/2015

Desde el año pasado se encuentra al frente de la Dirección de Ética Corporativa y Sostenibilidad de Telefónica. ¿Qué se ha encontrado en su nuevo puesto?
Yo empecé en temas de Responsabilidad Social Corporativa en 1999 y mi sorpresa al volver a retomar estas cuestiones es que se ha avanzado poco en este ámbito. Es cierto que se ha venido realizando un gran trabajo interno, pero el impacto en la sociedad y en toda la estructura de la empresa todavía no es muy grande. Precisamente, ese está siendo uno de nuestros principales retos: transparentar nuestro trabajo y hacerlo más de todos.

¿Cómo están llevando a cabo la labor con esos objetivos?
Asumiendo que es responsabilidad de toda la empresa. Por ejemplo, al volver me he encontrado con que seguimos siendo los mismos; es un sector muy endogámico, y creo que este hecho debería ir cambiando. No es  posible que las cuestiones de RSC sean del “área de” o del “director de”, sino que es responsabilidad de toda la organización. Pero para eso hay que tener una gran dosis de generosidad y ser más transparentes para dar los méritos a otros. Y eso también es un desafío impor tante. En nuestro caso, hemos hecho un esfuerzo en explicar y estandarizar. Por ejemplo, para nosotros es una gran baza el nuevo Código Unificado de Buen Gobierno para sociedades cotizadas. Pero no debe ser sólo nuestra área la que resuelva las cuestiones que incorpora, sino que hemos de impulsarlo con una visión de ir más allá, porque, como decía, la responsabilidad es de todos.

Actualmente Telefónica contribuye a la sociedad desde un punto de vista económico, medioambiental, social… ¿Cómo ir más allá en este ámbito?
Hay un reto fundamental para las empresas europeas que es el grado de estandarización e impacto. Tenemos el drama de un exceso de regulación para algunas cuestiones, pero también la ventaja de esa estandarización para otras. Y eso supone un beneficio, sobre todo cuando se está trabajando en países que no son europeos. Hace muchos años se decía que quien más había hecho para impulsar el desarrollo social en el mundo era
Coca-Cola, no Naciones Unidas, porque cuando la marca empezó a crecer, la estandarización de las exigencias salariales y laborales para su central se trasladaron a cada país. Por tanto, las empresas contribuyen al desarrollo económico y social de los territorios. Y eso se ve en los estados que más se han desarrollado.

Y en el caso de Telefónica, ¿cómo se contribuye a la inclusión digital de las personas, colectivos o empresas?
Eso está imbuido en la propia compañía. De hecho, tratamos de implantar nuestras políticas o estrategias corporativas para cubrir diversos frentes de la brecha digital. Para empezar el geográfico. Todo el despliegue de fibra que hacemos ayuda a reducir ese gap, porque se facilita el acceso a esos servicios a personas que antes no disponían de ellos, puesto que sencillamente no eran accesibles para todo el mundo, ya que no había conexión. Y ahora la cuestión no es solo que haya o no, sino que sea de calidad. La tecnología avanza tan rápido que, en cuanto llegas al último escalón, te encuentras con que hay otro por encima de ese.

Por tanto, cubierta esa brecha geográfica, al final también se resuelven otro tipo de gaps como el sanitario o el educativo, tanto en los niños, como en los adultos, empresas, gobiernos, Administraciones Públicas... No disponer de conexión supone una brecha importante, porque coloca a las empresas en un grado inferior de competitividad; y priva a las personas de posibilidades y capacidades.

Desde el punto de vista de la reputación corporativa, ¿la calidad de servicio se ha convertido en un elemento fundamental?
Hay que tener en cuenta que en nuestro sector la reputación se mueve por la percepción del cliente, aunque también influye la comunicación. En general, creo que en España se ha mejorado mucho en temas de calidad de servicio y atención al cliente; pero creo que todavía hemos de progresar bastante en comunicarlo. Si observamos las comparativas, nuestros clientes más fieles son aquéllos que se han ido a otras operadoras, han
tenido un problema y han vuelto con nosotros. Por tanto, creo que no explotamos del todo bien el potencial del cliente satisfecho, y nos lamentamos con el tema de las reclamaciones. Aunque, todo sea dicho de paso, si hay reclamaciones es porque hay una respuesta por nuestra parte, y trabajamos para solucionarlo.

Esto está relacionado con otro reto importante para mí, que consiste en poner el foco de nuestras acciones en el cliente, no directamente, pero sí abordarlas desde su perspectiva y de cómo él apreciaría lo que hacemos.

Desde ese punto de vista, ¿los empleados también se pueden convertir en prescriptores de los productos?
Sí, sin duda. Como stakeholders tenemos a los inversores y a los clientes, pero también a los empleados como principal palanca de llegada al cliente. Hay que tener en cuenta que el orgullo de pertenencia de los empleados de esta compañía es increíblemene alto, y eso se transmite. Aunque es cierto que muchas veces no llegan del todo al cliente los valores de la empresa y de su plantilla. Por eso es fundamental el tema reputacional, porque
la reputación de una empresa se construye por sus actuaciones y esas las llevan a cabo los empleados.

¿Qué acciones se plantean poner en marcha para impulsar estos retos que estamos comentando?
Desde 2007 la compañía tiene unos principios de actuación, cuyo cumplimento está en manos de la Oficina de Principios, con un canal de denuncias establecido al respecto.

No obstante, realmente durante todos estos años la Oficina ha estado muy centrada en lo referente al código ético. Por eso ahora tenemos que abordar otras temáticas y que internamente se perciba ese trabajo como un todo, que no sea solo lo que los empleados pueden hacer o no, sino más bien cuál es su responsabilidad frente al cliente, al inversor, a la sociedad y a sí mismos. Por eso, estamos trabajando en un plan interno de involucración o compromiso por parte de la plantilla.

Por otro lado, en materia de reporte, Telefónica siempre ha sido pionera. ¿Cuál es el siguiente paso que están dando en este aspecto?

Se ha avanzado mucho en los últimos años, especialmente gracias a la conexión con el mundo inversor. Y que  los inversores tengan en cuenta los criterios ASG (ambientales, sociales y de buen gobierno corporativo) viene mucho por la estandarización y por el tema del reporte. En este aspecto, existe una problemática sectorial, con particularidades propias de cada uno. Por ejemplo, no es lo mismo los riesgos medioambientales de una empresa de telecomunicaciones que de una petrolera. Para nosotros, es fundamental la importancia que tiene el cliente que, como decía antes, influye en el riesgo reputacional de la compañía.

Y desde el mismo momento en que los consejos de administración van a ser responsables del reporte, espero que cambien las cosas y que nos podamos autoimponer indicadores más ambiciosos, porque eso va a ser lo que suponga una diferenciación con respecto a otras empresas. Hasta el momento estábamos más centrados en la forma, y ahora lo vamos a estar más en el fondo.

Por último, ¿cuáles son los retos que tienen de cara al exterior? 

Creo que lo que realmente nos impulsa hacia el crecimiento como empresa, a la vez que mejoramos la sociedad, es el desarrollo de productos y servicios sostenibles. Lo demás, como la privacidad o la confidencialidad de los datos, entra dentro del control de riesgos y son condiciones sine qua non. Por eso, verdaderamente el desarrollo de servicios y productos sostenibles es lo que nos permite crecer como empresa y ser sostenibles, haciendo a su vez una sociedad mejor .