Estamos en un momento de consolidación y evolución. Hemos pasado de definir compromisos a integrarlos de forma más rigurosa en la operación, con más medición, trazabilidad y capacidad de gestión.
La estrategia se articula en torno a tres pilares: Balance, Desarrollo y Crecimiento. Trabajamos sobre impacto ambiental, relación con proveedores, inversión en las comunidades, calidad, gobierno interno y financiación sostenible. La sostenibilidad ya no puede ser un programa paralelo; forma parte de los procesos y decisiones del negocio.
El reto no es solo identificar los impactos, sino gestionarlos de forma coherente y escalable. Hablamos de una operación con 4.834 restaurantes a nivel global, 1.517 de ellos en Europa , con marcas tan diferentes como Starbucks, VIPS, Ginos, Foster's Hollywood y Domino's Pizza, alineadas bajo un mismo propósito, pero manteniendo su propuesta de valor. Eso exige alinear procesos y decisiones desde fábricas y proveedores hasta restaurantes y equipos.
Además, todo está conectado. Desperdicio alimentario, envases, residuos o logística no se pueden abordar de forma aislada. Y el factor humano es determinante: la sostenibilidad solo genera impacto real cuando los más de 20.000 colaboradores que formamos parte de ALSEA en Europa comprenden el impacto de sus acciones y pueden trasladar ese compromiso a la operativa diaria.
Además, por la dimensión de la red, cada avance tiene un efecto multiplicador: el modelo de franquicia permite replicar buenas prácticas entre marcas y mercados. A cierre del primer trimestre contábamos con 1.129 franquicias a nivel global, una cifra que no solo amplifica el impacto positivo, sino que también refleja el enorme potencial de crecimiento y generación de valor del negocio cuando existe un marco común de actuación.
Contamos con un modelo global de sostenibilidad que marca principios, criterios y compromisos comunes para todas las marcas. Ese marco asegura coherencia, pero después hay que adaptarlo a las distintas realidades operativas de cada marca.
Dos ámbitos lo explican bien: la gestión de residuos en el punto de venta, que debe adaptarse a espacios, capacidades, turnos y horarios muy distintos; y el desperdicio alimentario, que exige actuar desde la planificación de la demanda y el aprovisionamiento hasta la operación diaria.
Para lograrlo hacen falta tres cosas. Primero, traducir la estrategia en procesos concretos: cómo planificamos la producción, reducimos mermas o gestionamos envases y residuos. Segundo, medir esos avances con indicadores operativos como el porcentaje de merma generado por el local. Y tercero, formar y sensibilizar a los equipos. La clave es que la sostenibilidad se incorpore a la operación sin perder la realidad de cada restaurante.
Medidas que se pueden aplicar en la operación diaria, como la reducción del desperdicio alimentario, con modelos de prevención, redistribución y valorización; la eficiencia energética; el uso de energías renovables; o la electrificación de flotas, donde ya hemos alcanzado un 17%.
También avanzamos en la instalación progresiva de placas solares en nuestras cuatro fábricas y en los restaurantes freestanding. Pero lo más importante es que la acción climática esté vinculada a indicadores como consumo energético, merma, residuos o emisiones. Cuando medimos, la sostenibilidad deja de ser aspiracional y se convierte en gestión.
La digitalización es fundamental porque nos ayuda a entender patrones de consumo, ajustar pedidos, optimizar inventarios y planificar con más precisión, reduciendo el desperdicio alimentario. También colaboramos con herramientas digitales y aplicaciones de gestión de pedidos, como Too Good To Go, que permiten dar una segunda oportunidad a determinados productos y reducir excedentes. En una operación como la nuestra, pequeñas mejoras aplicadas de forma sistemática pueden generar un impacto muy significativo.
Cada vez más. Lo vemos en la reducción del desperdicio alimentario o en el consumo energético: mejorar el desempeño ambiental también significa optimizar costes y operar mejor.
Además, en nuestro caso la sostenibilidad está vinculada a la financiación. Trabajamos con KPIs de financiación sostenible ligados a emisiones, gestión de residuos o evaluación de proveedores. Eso genera un doble incentivo: reducir impacto y fortalecer la competitividad. Cuando conectas sostenibilidad, operación y financiación, deja de ser un coste añadido y se convierte en una ventaja estratégica.
El primer margen está dentro del restaurante: optimizar equipos, iluminación, climatización, fontanería y hábitos de uso. Son medidas muy concretas, pero con un efecto acumulado enorme cuando se aplican en una red operativa tan amplia.
En energía avanzamos hacia fuentes renovables: en nuestros establecimientos propios, el 100% del consumo eléctrico procede de fuentes renovables con garantía de origen. En agua, aplicamos medidas como reguladores de presión, cisternas de doble descarga, grifos temporizados o filtros aireadores. Y en ambos casos la sensibilización de los equipos es clave, porque pequeños gestos diarios pueden generar mucho impacto.
Sí, porque una parte muy relevante del impacto está fuera de la operación directa. En ALSEA trabajamos con financiación sostenible vinculada a objetivos de reducción de emisiones.
En una primera fase nos centramos en los alcances 1 y 2, y recientemente hemos incorporado metas de alcance 3, que incluyen emisiones asociadas a residuos y bienes consumibles. Es un reto más complejo porque depende de muchos agentes, pero también una oportunidad para avanzar con toda la cadena de valor. Contamos con partners estratégicos que comparten nuestros estándares y objetivos, trabajando de manera alineada desde el aprovisionamiento hasta la operación. Como la colaboración con los centros logísticos de Conway, que nos ayuda a optimizar procesos, mejorar la eficiencia en la distribución y avanzar en la reducción de impactos asociados al transporte y la gestión de productos.
La prevención del desperdicio siempre ha formado parte de nuestro negocio porque está muy vinculada a la eficiencia, pero la nueva regulación refuerza la necesidad de intensificar estos esfuerzos.
Hablamos de medidas básicas pero muy importantes: criterio FIFO, tamaños de porción, formación de equipos y decisiones integradas en planificación, aprovisionamiento, preparación, servicio y valorización de residuos. El reto es que la prevención no dependa de acciones puntuales, sino de una forma de operar.
Hemos aprendido que no basta con sustituir un material por otro. Primero hay que conocer bien de qué somos responsables, contar con un inventario de envases y analizar funcionalidad, seguridad alimentaria, experiencia de cliente y sostenibilidad.
Es imprescindible trabajar de forma transversal con compras, marketing, experiencia de cliente y sostenibilidad. Hay que testear antes de escalar, porque las soluciones no funcionan igual en todas las ubicaciones. Y es clave comunicar bien estos cambios: el consumidor exige transparencia y coherencia para no caer en el greenwashing. La economía circular exige coordinación, inversión y compromiso compartido con proveedores y partners.
Nos da mayor control sobre la cadena de valor, desde la elaboración hasta la distribución a nuestros restaurantes, reforzando la trazabilidad, la homogeneidad en los estándares de calidad y la coherencia.
También nos da más agilidad para adaptar productos, gestionar volúmenes y responder a las necesidades de la red. Esta estructura mejora nuestra capacidad de seguimiento sobre eficiencia, calidad y aprovechamiento de recursos, y facilita una innovación más alineada con la operación.
Son aliados estratégicos. La relación no puede ser de control: colaboramos con socios de primer nivel para compartir aprendizajes, contrastar enfoques y generar valor conjunto. Nuestro modelo de homologación evalúa su desempeño ambiental, en salud y seguridad laboral, derechos humanos, diversidad e inclusión, ética y cumplimiento normativo.
Este modelo combina información de los proveedores con evidencias documentales y nos permite valorar su desempeño de forma homogénea. Además, forma parte de nuestra estrategia de financiación sostenible. La primera ronda permitió cumplir este compromiso y hemos renovado el acuerdo para ampliar su alcance.
La innovación es una palanca clave de crecimiento, pero debe respetar la identidad de cada marca. Cada una tiene una propuesta y un consumidor, aunque todas comparten un compromiso con la calidad, la sostenibilidad y la evolución hacia lo que demanda el mercado.
Trabajamos de forma transversal. El equipo de Innovación y Desarrollo identifica tendencias y las incorpora a nuestras cartas, mientras compras garantiza materias primas de origen responsable y altos estándares de calidad. La clave es innovar sin perder coherencia, accesibilidad ni esencia.
El gran cambio es dejar de entender la sostenibilidad como un coste o una obligación y gestionarla como un activo estratégico. Un activo que construye reputación, genera confianza y fortalece la relación con los grupos de interés.
Para lograrlo, el sector debe integrarla plenamente en el modelo de negocio, desde la estrategia financiera hasta la operación diaria y la cadena de valor. Cuando la sostenibilidad se mide, se gestiona y se vincula a resultados, deja de ser un reto añadido y se convierte en una ventaja competitiva capaz de impulsar crecimiento, resiliencia y preferencia de marca.
