La sostenibilidad entendida desde la esencia del negocio

Elisenda Ballester, Montserrat Tarrés,

directora de Comunicación, Directora de Comunicación y Relaciones Públicas de Henkel Ibérica, Grupo Novartis en España

28/06/2012

Henkel es una compañía centenaria que, desde siempre, ha fomentado la innovación. Hoy se ha marcado el reto de que el 30% de sus ventas procedan de productos con menos de tres años de vida. Innovación sostenible basada en triplicar el resultado del producto o en reducir a una tercera parte su impacto medioambiental.

Novartis, la compañía farmacéutica que dedica el 3% de sus ventas a desarrollar programas de acceso a medicamentos, es también la Mejor Empresa en la que trabajar 2012. Uno de sus últimos proyectos de Responsabilidad Corporativa más importantes, el programa Interlife de creación de un centro de excelencia de trasplante renal en Kenia, recoge premios y reconocimientos empresariales.

Novartis y Henkel son dos grandes multinacionales de distintos sectores de actividad que coinciden en su concepción de la sostenibilidad como punto clave integrado en su estrategia. Desde esta perspectiva ambas trabajan para mejorar la salud y el bienestar de sus trabajadores y trabajadoras y colaborar con la comunidad pero, sobre todo, para desarrollar su negocio desde las claves de la responsabilidad.

Ambas compañías se distinguen por llevar en su ADN la Responsabilidad Corporativa desde sus orígenes. ¿Cómo creen que ha cambiado el concepto de responsabilidad en el seno de sus empresas a lo largo de los años?

Elisenda Ballester. Cuando se analiza la historia de Henkel desde la perspectiva de la responsabilidad se percibe que, desde sus inicios, la empresa ha tenido una visión de futuro en este ámbito y que, en esencia, a día de hoy no ha cambiado nada. En el año 1900 ya se inauguraron comedores para empleados y apartamentos para que los profesionales pudieran vivir cerca del trabajo; en 1912 se abrió el primer centro médico en Henkel; y en 1927 fue la primera compañía alemana en contratar un responsable de seguridad. Son datos que ratifican que la responsabilidad social forma parte del ADN de Henkel.
Montserrat Tarrés. Con los años hemos llamado RSC a cosas que antes eran calidad, responsabilidad, buen trato, solidaridad, buen gobierno… De hecho la Fundación Novartis para el Desarrollo Sostenible tiene más de 30 años y se fundó en un momento en el que la Responsabilidad Social todavía no se formulaba en los terminos actuales. Ahora se le ha dado nombre y forma, pero en los años 70 Novartis era llamada “empresa modelo de seguridad social” por ofrecer beneficios laborales a sus trabajadores como el horario flexible, el comedor de empresa o la jornada reducida.

¿Qué tendencias creen que marcarán el desarrollo de la RSC en sus compañías en los próximos años?

Montserrat Tarrés. Creo que la tendencia va a ser incrementar la transparencia en las empresas y seguir al máximo los criterios de equidad, tanto de diversidad de género como de responsabilidad con los salarios. Además, para Novartis, un tema clave va a ser la captación y retención de talento.
Elisenda Ballester. Las compañías van a tener que integrar la sostenibilidad dentro de sus valores corporativos porque, poco a poco, la sociedad cada vez más valorará a las empresas por encima de los resultados de sus productos.

Henkel ha dado a conocer su estrategia de Sostenibilidad 2030 basada en hacer más con menos y triplicar su eficiencia. ¿Cuáles son sus objetivos?

Elisenda Ballester. Nuestra estrategia de Sostenibilidad 2030 se traduce en lo que llamamos Factor 3, que significa que con cada innovación de producto tenemos que conseguir triplicar sus resultados con su misma huella ambiental o bien reducir en tres veces su huella medioambiental manteniendo sus mismos resultados. Además, con el objetivo de fomentar esta innovación sostenible nos hemos impuesto que el 30% de las ventas totales de Henkel tienen que proceder de productos con menos de tres años de vida y que contribuyan al menos en una de las seis áreas focales de sostenibilidad: agua, energía, residuos, seguridad y salud, progreso social y resultados.

¿Cuáles son los compromisos medioambientales de Novartis de cara al futuro?

Montserrat Tarrés. Nuestros compromisos son minimizar el uso de recursos naturales, reducir el consumo de energía así como las emisiones de CO2, disponer de sistemas de conservación de los recur sos de agua, reducir el impacto medioambiental del ciclo de vida de nuestros productos, evitar que los principios activos pasen al medio ambiente y reducción de hasta un 10% de las emisiones de nuestros vehículos. En este sentido, la campaña Keep Clean en España nos ha permitido ahorrar 25 toneladas de papel.

Novartis contribuye con un 3% de sus ventas netas a los programas de acceso a medicamentos, lo que supone una aportación de unos 1.500 millones de dólares y más de 85,5 millones de pacientes sin recursos beneficiados. ¿Cómo se mantiene en esta época?

Montserrat Tarrés. Se trata de un tema estratégico y muy valiente porque el presidente de Novartis defiende ante la Junta de Accionistas que se destine un 3% de las ventas netas a programas y proyectos de Responsabilidad Social. Representa una inversión de futuro de la sostenibilidad que se va a mantener en el tiempo. Además, facilitar el acceso a medicamentos no está desvinculado de nuestra actividad, sino que se trata de cerrar el círculo o completar nuestra razón de ser.

El programa Interlife es un caso de éxito en trasplante renal en Kenia que ha sido ya premiado y reconocido. ¿Cuál es el siguiente paso en el proceso de Interlife?
Montserrat Tarrés. Hemos hecho evolucionar Interlife en el Masterminds Challenge, una propuesta que lanzamos a diferentes escuelas de negocios, tanto nacionales como internacionales. Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social, para mí lo impor tante ha sido el ser capaces de retar a los estudiantes de las escuelas de negocios, que serán los directivos del mañana, para que empiecen a pensar en cómo dar valor a la sostenibilidad y aplicar criterios de negocio para hacer crecer algo cuya función no es el negocio, sino la filantropía.
La mecánica de Masterminds Challenge consiste en que cada escuela abre un periodo de presentación de proyectos y presenta un finalista que el comité de dirección de Novartis analiza y evalúa. Al final se escoge un ganador, con un premio de 6.000 euros, y la posibilidad de visitar el proyecto o implementar su solución in situ.

Henkel recoge todos sus proyectos sociales bajo el paraguas de Henkel Smile, ¿cuál es su eje vertebrador, objetivos y cifras?
Elisenda Ballester. El programa Henkel Smile se basa en tres elementos principales para la sociedad. El primero, compromiso corporativo y de marca, que consiste en contribuir a través de donaciones de nuestros productos a la sociedad porque a pesar de no tratarse de alimentos son productos básicos para la higiene y la salud de las personas, como los detergentes, geles o dentífricos. En España donamos cada año más de 250.000 productos y acabamos de cerrar un acuerdo con Cruz Roja para que sea nuestro partner único en esta materia. El segundo es el Fondo de Emergencia, ya que como compañía con presencia en 125 países somos un partner muy activo frente a catástrofes naturales como terremotos, huracanes,... donde ayudamos a través de voluntariado, donaciones y/o ayuda económica. Y, finalmente, el compromiso con los empleados es la tercera par te del programa en la que nuestros trabajadores son quienes solicitan la ayuda económica para organizaciones sin ánimo de lucro. Quién mejor que nuestros 47.000 empleados a nivel mundial, que conocen a las organizaciones locales y en las que muchas veces están involucrados como voluntarios para solicitar este apoyo. Desde 2008 hemos destinado 27 millones de euros para financiar 9.500 proyectos sociales ayudando a más de dos millones de personas. Nuestro foco está en la infancia no sólo porque sea el futuro de nuestra sociedad sino porque también serán nuestros futuros empleados y consumidores de productos y tecnologías Henkel.

Novartis es la mejor empresa para trabajar en 2012, según Great Place to Work para empresas de más de 1.000 empleados. ¿Qué destacaría como avances en este ámbito para haber conseguido este reconocimiento?
Montserrat Tarrés. Pensamos que las personas son nuestra mayor fortaleza y entendemos que para tener un buen clima laboral es muy importante mantener una escucha activa. Pero no sólo escuchamos sino que ponemos en marcha planes concretos que medimos para comprobar cómo evolucionamos. Luego trabajamos para tener una plantilla diversa porque entendemos que la diversidad enriquece a la empresa, pero no sólo en temas de género, sino también en edad, estudios, nacionalidades, etc., porque pensamos que la empresa es un espacio ideal donde desarrollarse y crecer. Además, promovemos el desarrollo de carrera profesional, tenemos muchos programas de compensación flexible, facilitamos la posibilidad de trabajar desde casa, tenemos contratado el servicio Más Vida Red para nuestros empleados y lo complementamos todo con los programas de prevención de salud en el sentido del bienestar.

Precisamente, relacionado con temas de salud y bienestar destaca su programa Be Healthy…
Montserrat Tarrés. Nuestro programa Be Healthy se fundamenta en: moverse, elección, conocimiento y gestión. Mover se significa fomentar de prácticas deportivas, ya sea con el gimnasio que tenemos o a través del impulso a de carreras con el Running Team. En el ámbito de elección apoyamos las opciones de comida saludable, fomentando la ingesta de fruta o la reducción de los hidratos de carbono en nuestras maquinas de vending. En cuanto al conocimiento, fomentamos la formación con campañas de hipertensión , de vacunación, para dejar de fumar o prevenir el cáncer de mama, entre otros temas. Finalmente, en el ámbito de la gestión englobamos los programas de conciliación y la seguridad en el trabajo.

Henkel obtuvo el Distintivo de Igualdad y trabaja profundamente la diversidad. ¿Qué destacaría en materia de política de compromiso con los empleados?
Elisenda Ballester. Nosotros entendemos la diversidad como una clara ventaja competitiva. Al final, que en Henkel seamos 47.000 empleados en 125 países es una clara ventaja que si se gestiona bien puede aportar mucho valor desde el punto de vista de género, edad, formación, nacionalidad, cultura… Estamos muy orgullosos del Distintivo de Igualdad que nos otorgó el Ministerio sólo a 39 empresas españolas porque reconoce todo el trabajo que venimos realizando en esta materia con la par te social de la empresa: comités y sindicatos.
También hemos avanzado mucho en el objetivo mundial de aumentar entre un 1% y un 2% anual la presencia femenina en el nivel manager de la compañia. En Henkel Ibérica, el 34% de los managers son mujeres. En nuestro comité de dirección también es una realidad, puesto que hemos pasado de una presencia femenina nula antes de 2008 al 37,5% en la actualidad, y en 2011, por primera vez en nuestra historia local, hay una directora general gestionando un negocio, el de adhesivos. A nivel internacional, tenemos a la primera mujer que preside un Shareholder comité de una empresa que cotiza en el Dax alemán y a la primera mujer miembro del comité de dirección mundial, como responsable de Recursos Humanos internacional. En todo este proceso la clave es la comunicación interna y el fantástico trabajo realizado con RRHH, que contribuye claramente al engagement del empleado.
Pero no me gustaría dejar de destacar en el ámbito de la salud y seguridad de nuestros empleados nuestro claro objetivo de Cero Accidentes. Nuestra fábrica de Sevilla ha cumplido 14 años sin accidentes y las oficinas de Barcelona, seis.

En cuanto a voluntariado corporativo ¿qué proyectos destacarían en esta área de los que están realizando?
Elisenda Ballester. Uno de los proyectos en los que estamos trabajando a nivel de voluntariado corporativo es el programa Shaping Futures, con nuestra división de peluquería. A través de este programa y de forma conjunta con Aldeas SOS Infantiles tanto empleados como clientes impar ten cursos en aldeas para formar a adolescentes en el oficio de peluquería y, de este modo, facilitar que puedan montar su propio negocio en el futuro.
Montserrat Tarrés. Nosotros tuvimos una experiencia similar a nivel internacional con el tema de la lucha por la erradicación de la malaria. En esta enfermedad es clave la disponibilidad de la medicaciónen el momento en el que aparecen los primeros síntomas. Pero el acceso al fármaco era difícil en algunos países africanos por lo que realizamos un estudio y concluimos que la unidad básica que existía en todos los pueblos eran los pequeños quioscos de golosinas. En colaboración con una ONG formamos a las personas que regentaban estos pequeños quioscos en los síntomas más básicos de la malaria para poder distribuir el medicamento ante la aparición de los primeros síntomas y que actuaran como farmacias in situ. Son colaboraciones en las que la resolución de las dificultades es tan importante como el fármaco en sí mismo.

Un 3% de las ventas para el acceso a medicamentos

• La Fundación Novar tis para el Desarrollo Sostenible tiene más de 30 años y se fundó en un momento en el que la Responsabilidad Social todavía no se formulaba en los terminos actuales.
• Es un tema estratégico y muy valiente que el presidente de Novartis defienda ante la Junta de Accionistas que se destine un 3% de las ventas netas a programas y proyectos de Responsabilidad Social.
• Nuestros compromisos en medio ambiente son minimizar el uso de recursos naturales, reducir el consumo de energía y las emisiones de CO2, y reducir el impacto medioambiental del ciclo de vida de nuestros productos.

Un 3% de las ventas para la innovación sostenible

• En el marco del programa Henkel Smile donamos, en España, más de 250.000 productos al año y acabamos de cerrar un acuerdo con Cruz Roja para que sea nuestro partner único en materia de donaciones.
• Cada año destinamos seis millones de euros a nivel global para ayudar económicamente a organizaciones sin ánimo de lucro que proponen nuestros empleados poniendo especial atención en la infancia como futuro de nuestra sociedad.
• La diversidad es una clara ventaja competitiva. Nos hemos impuesto el objetivo de que anualmente se incremente la presencia de la mujer en el nivel manager de la compañía entre el 1 y el 2%.