Está totalmente vinculada al negocio. Desde la pandemia no hemos tenido un año tranquilo, y ahí se ve si la sostenibilidad está realmente integrada. En un contexto de presión sobre costes hay que ser muy riguroso, priorizar inversiones y tomar decisiones con criterio, pero sin aparcar la hoja de ruta.
La base de nuestra actividad está en el campo y la materia prima agrícola es nuestro punto de partida. Por eso, en estos años hemos puesto mucho foco en la cadena de suministro: para mantener una alta tasa de servicio necesitas disponibilidad de materia prima, capacidad de producción y una logística bien ordenada. Nuestra estrategia de diversificación en orígenes es una de nuestras principales ventajas competitivas y gracias a ella, el conocimiento logístico y las sinergias entre las centrales de compras del Grupo, hemos podido mantener el 100% de la tasa de servicio en contextos inflacionarios y geopolíticos complejos.
Además, nuestra actividad impacta en una cadena muy amplia: agricultores, empleados, clientes, consumidores, proveedores y comunidades. La sostenibilidad nos ayuda a gestionar mejor ese impacto y generar valor de forma más equilibrada. No puede entenderse como un lujo para momentos fáciles, sino como una forma de preparar mejor a la compañía para el presente y el futuro.
Estamos en una etapa de madurez. Hace tiempo empezamos a ordenar procesos y a realizar el diagnóstico que exigía nuestra condición de gran grupo, tras crecer incorporando empresas en geografías muy dispares. Ese trabajo arrancó en torno a 2012: primero analizamos la situación de cada negocio y después definimos hacia dónde avanzar.
Hoy la sostenibilidad está integrada en distintas áreas y ya no se entiende como algo separado, sino como una forma de gestionar mejor. En nuestro caso se vincula a seguridad de suministro, proveedores agrícolas, eficiencia operativa, innovación de producto, nutrición y comunidades. Nuestro Plan “Rumbo a 2030” nos ha permitido ordenar esa ambición en prioridades claras y medibles.
Al final, es negocio puro. La sostenibilidad no es una moda, sino un modo de trabajar. Nuestro reto ahora es seguir avanzando en la integración de la sostenibilidad en todas las decisiones de negocio y trasladar esa visión a toda la cadena de valor.
En Caring for You hemos avanzado en seguridad laboral, bienestar, estabilidad y derechos humanos. Hoy el 93% de la plantilla tiene contrato indefinido y el 95% recibe formacion de manera continuada. Además, hemos reforzado el seguimiento de proveedores: en 2025 realizamos 99 auditorías sociales, clave en una cadena de suministro amplia y todavía muy retadora.
En el ámbito social y comunitario, este último año hemos impulsado más de 200 actuaciones en proyectos sociales, medioambientales y educativos, y las donaciones de alimentos alcanzaron 1,4 millones de euros. Buscamos iniciativas con recorrido.
En Caring for the Planet avanzamos en descarbonización y nos hemos adherido a la iniciativa SBTi. Es un reto enorme: los alcances 1 y 2 dependen de nosotros, pero el alcance 3 es mucho más complejo porque está fuera de casa. En torno al 95% o 96% de nuestra huella se concentra ahí, con una parte muy importante vinculada a la fase de aguas arriba.
En Caring for Food seguimos ofreciendo productos seguros, de calidad, accesibles y adaptados a necesidades reales de consumo. En 2025 destinamos 31,4 millones de euros a I+D+i en nuestros siete centros especializados y realizamos 93 nuevos lanzamientos.
En cuanto a los retos, probablemente los más complejos están en aquellos que no dependen exclusivamente de nosotros. La reducción de emisiones asociadas a las materias primas agrícolas, la adaptación al cambio climático y el trabajo conjunto con proveedores en geografías muy distintas son desafíos que exigen una visión a largo plazo y un esfuerzo compartido.
Hay una dirección común, marcada por el plan de sostenibilidad, y mucha capacidad de adaptación: objetivos comunes aplicados a realidades distintas.
Desde el holding asumimos un papel coordinador: fijamos directrices y prioridades compartidas, aseguramos coherencia y generamos espacios de trabajo entre equipos, negocios y geografías. Pero los retos cambian según cada mercado, su regulación y su realidad.
Si hablamos puramente de negocio, la gestión descentralizada es una gran ventaja competitiva. Nunca hemos querido imponer desde Españ lo que debían hacer otras geografías, porque cada equipo conoce mejor su mercado, su consumidor y su realidad. Eso nos permite adaptarnos y anticipar tendencias: lo que empieza a funcionar en Asia puede hacerlo también en Europa, y lo mismo ocurre con tendencias que nacen en Europa y llegan a Norteamérica o viceversa.
Como empresa alimentaria tenemos un compromiso y una obligación: ofrecer productos seguros, saludables y adaptados a necesidades específicas. Incluso los básicos pueden responder a demandas nutricionales o de salud mediante opciones con fibra, pastas sin gluten, integrales u orgánicas, arroces con legumbres o productos altos en proteína.
También es importante no asociar conveniencia con productos poco saludables o ultraprocesados. Puede haber pasta rellena o platos refrigerados que combinen practicidad, equilibrio nutricional, ingredientes saludables y naturalidad. Nuestros vasitos de arroz son un buen ejemplo: no llevan conservantes ni aditivos, porque su seguridad y conservación se garantizan mediante un proceso térmico de esterilización en autoclave. Son naturales, prácticos y responden a una necesidad real de poco tiempo. A eso sumamos el fomento de hábitos saludables a través de redes corporativas, marcas y Fundación Ebro, que impulsa programas de alimentación saludable.
La innovación desempeña además un papel fundamental, permitiéndonos desarrollar productos con mayor valor añadido que respondan a nuevas tendencias de consumo sin renunciar a la calidad, la seguridad alimentaria o la accesibilidad.
Lo abordamos en los dos planos: dentro y fuera de nuestras operaciones. Internamente trabajamos en renovables, uso eficiente del agua, circularidad, reciclabilidad de envases, reducción del desperdicio y valorización de residuos. En 2025 destinamos 7,2 millones de euros a gasto e inversión medioambiental, contamos con 15 instalaciones fotovoltaicas, valorizamos el 75% de los residuos y el 78% de los envases ya son reciclables.
Pero lo esencial está fuera de nuestro perímetro directo, especialmente en el campo. Trabajamos con agricultores y socios locales en programas adaptados a cada zona para mejorar la gestión del agua, reducir emisiones, optimizar fertilizantes, aumentar rendimientos y proteger la biodiversidad. Hemos destinado 2,1 millones de euros en el último año a agricultura sostenible y contamos actualmente con 15 programas de cultivo sostenible.
En India, por ejemplo, nuestras filiales Tilda y Ebro India desarrollan junto a la Fundación Ebro el programa Tilda Responsible Growing, una iniciativa de agricultura sostenible para el cultivo de arroz basmati. Entre las prácticas impulsadas por el programa se encuentra el Alternate Wetting & Drying (AWD), un sistema de riego intermitente que contribuye a reducir el consumo de agua y las emisiones asociadas al cultivo. Actualmente el programa cuenta con 3.840 agricultores participantes y abarca 15.314 hectáreas de cultivo. Entre 2023 y 2025 ha evitado más de 23 millones de kg de CO₂e, ahorrado cerca de 40.000 millones de litros de agua de riego y contribuido a aumentar en un 7,5% los ingresos medios anuales de los agricultores participantes.
También en las marismas del Guadalquivir, a través del proyecto Oryzonte, hemos aplicado técnicas de AWD y logrado una reducción del 23% de emisiones. El reto es identificar prácticas comunes y escalables en distintas geografías.
Tienen un papel clave. Hoy la confianza no se construye solo con declaraciones, sino con evidencias. En una cadena global como la nuestra, con aprovisionamiento en muchos países, los grupos de interés quieren saber de dónde viene la materia prima, cómo se ha producido, qué controles de calidad y seguridad alimentaria ha superado y qué garantías existen sobre las personas que participan en ella.
También hay que entender que algunos orígenes son imprescindibles. Si vendemos arroz basmati o jazmín, tenemos que comprarlo en India o países del sudeste asiático, porque es donde se cultivan. La cuestión no es penalizar el origen, sino demostrar cómo trabajas allí.
La trazabilidad nos permite responder con claridad, y la debida diligencia aporta una mirada más profunda: ayuda a identificar riesgos, priorizar, dialogar con proveedores y socios locales, resolver problemas y establecer mecanismos de reparación cuando se detecta algo incorrecto.
La confianza también pasa por la transparencia: nadie es perfecto, pero hay que demostrar que conoces tu cadena y trabajas para garantizar, en la medida de tus posibilidades, lo que hay detrás de cada producto.
La regulación es positiva. En su justa medida ayuda a impulsar, ordenar y establecer marcos comunes. Pero, si se sobredimensiona, puede asfixiar.
Nosotros llevamos muchos años haciendo informes de sostenibilidad y, aun así, adaptarnos a los nuevos marcos ha exigido un enorme esfuerzo en tiempo, recursos humanos y recursos económicos. Y los recursos son finitos: si dedicas demasiada energía a reportar, puedes dejar de dedicarla a proyectos de transformación, a trabajar con proveedores o a generar impacto real.
Por eso la simplificación me parece necesaria. El riesgo es convertir la sostenibilidad en un ejercicio excesivamente burocrático, especialmente para empresas pequeñas. La transparencia es fundamental, pero el reporte tiene que servir para transformar, no para consumir la mayor parte de los recursos disponibles.
Hacen falta formación, colaboración y acompañamiento. El sector agroalimentario está muy atomizado, con muchas pymes, cooperativas, agricultores individuales y pequeños proveedores, y la sostenibilidad solo avanzará si llega también a quienes tienen menos capacidad de respuesta.
Para eso necesitamos espacios donde compartir conocimiento, herramientas útiles y proporcionales a su realidad, un lenguaje más sencillo y una administración que facilite esa transformación. También hay que simplificar: existe demasiada carga burocrática y muchas exigencias que pequeños agricultores o proveedores no siempre pueden gestionar. Hacen falta incentivos, digitalización, formación y acompañamiento real.
Además, hay que proteger mejor al sector agrario. En ámbitos como el arroz, la falta de apoyo y la entrada de importaciones a precios muy bajos pueden presionar a la baja el valor del sector y desincentivar a quienes producen aquí.
Cuando al agricultor le explicas que determinadas prácticas pueden reducir fertilizantes, mejorar rendimientos, aumentar ingresos o abrir oportunidades comerciales, se implica. Hoy la agricultura regenerativa, la sostenibilidad y las buenas prácticas ya forman parte de la conversación. El reto es que herramientas, incentivos y conocimiento lleguen a toda la cadena, también a quienes tienen menos recursos para transformar.
