Lo primero para que una empresa tenga buena reputación es que haga bien su trabajo

Fernando Prado,

director general de Reputation Institute España

23/12/2010

Reputation Institute (RI) nació en 1997 como consultora internacional dedicada a la investigación sobre la reputación corporativa, su medición y gestión proactiva. En la actualidad, RI cuenta con oficinas y con entidades asociadas en Europa, América, Asia, África y Oriente Próximo.

¿Cómo mide Reputation Institute la reputación? ¿Cada empresa, cada sector son diferentes a la hora de medirla?

Para nosotros, la reputación es el conjunto de percepciones que tienen los stakeholders sobre una empresa. Una empresa puede tener muy buena reputación entre los clientes y muy mala entre los empleados, por ejemplo, porque las percepciones de unos y otros pueden ser diferentes. Cuando la medimos, buscamos un concepto emocional que nos explique esa querencia de los stakeholders hacia la empresa. Eso es lo que llamamos el Pulse, que definimos como admiración, respeto y confianza. Ese Pulse nos vale para empresas de cualquier sector, pero también para hacer estudios de reputación sobre CEO, países, instituciones públicas... Hace un mes publicamos en Dinamarca un estudio sobre las principales instituciones del país: el ejército, la justicia, etc.

El Pulse nos da ese indicador genérico emocional, pero no es gestionable. No nos dice por qué ni qué variable es diferente en cada sector, país… Para saber esto, tenemos un modelo genérico, el Rep Track, que permite hacer análisis entre empresas de diferentes sectores, y mide siete dimensiones: la oferta de productos y servicios, la innovación, el entorno de trabajo, la integridad (entendida como ética y transparencia), la ciudadanía (acción social y cuidado del medio ambiente), el liderazgo (tener líderes respetados y ser una empresa bien organizada) y los resultados financieros. Con esas dimensiones podemos medir la reputación muy bien entre distintos grupos de interés. Ahora bien, hay que especificar que es un modelo genérico que usamos cuando no disponemos de un modelo específico.

¿En cada sector cada una de estas dimensiones tiene un peso específico? Charles Fombrun, fundador de Reputation Institute, afirma que el principal motor de una compañía son siempre sus productos.

Cuando hacemos un estudio de reputación entre el público en general, la dimensión que suele pesar más es la oferta de productos y servicios, que mide variables como la calidad de los productos, la relación calidad-precio y si estos satisfacen las necesidades de los clientes. Es lo más importante, porque lo primero para tener buena reputación es hacer bien tu trabajo. Si eres responsable, pero no haces bien aquello a lo que te dedicas, tu reputación no va a ser buena. De manera que el profesor Fombrun tiene razón. Para la sociedad, el stakeholder más amplio, la calidad de los productos es lo que más hace que se admire esa empresa, aunque hay otras variables que influyen mucho, sus puntos de diferenciación, como el entorno de trabajo, la ciudadanía…

Esto hace que haya sectores con mejor reputación que otros. Por ejemplo, los bancos, las telecomunicaciones y las utilities no son las empresas más admiradas, porque son empresas de servicios que generan unas expectativas que muchas veces no son satisfechas. Hay sectores más “amables”, como la alimentación o la electrónica. Cada cual debe compararse dentro de su sector.

Quizás el reto en los sectores menos admirados sería sobresalir.

Hay que pensar cuáles son los sectores de actividad que más se preocupan por su reputación: los que tienen más problemas. Pero, ciertamente, siempre hay ejemplos dentro de sectores de actividad penalizados de empresas que han sabido ganarse la querencia del público en general. Por ejemplo, PetroBras en Brasil está en los primeros puestos del ranking de reputación, aunque las petroleras en general no la tienen. O las telecomunicaciones, en Japón, están en los primeros puestos en reputación. O los bancos, en Rusia hay uno entre los diez primeros del ranking.

¿Se puede recuperar la reputación de un sector en su conjunto?

Debería poderse y se trabaja para ello. Se encuentran best practices en empresas de sectores criticados. Por ejemplo, en el caso de los bancos, en España son empresas que funcionan muy bien y se están ocupando de hacer cuestiones muy interesantes desde una perspectiva social. Pero no están en los primeros puestos de ranking de reputación, para ello deberían hacer las cosas muy bien en la parte de consumidor y relación producto-servicio, pero eso es muy difícil y les penaliza más ese tema que todas las otras cosas que hacen tan bien en el área de la responsabilidad social. O, en el caso de las utilities, una decisión del Gobierno sobre sus tarifas, por ejemplo, es algo que no depende de ellas, pero les hace bajar en reputación.

Pero hay empresas que gestionan eso mejor que otras, comunican mejor, saben tomar puntos de vista que sus stakeholders entienden. Si volvemos al ejemplo de los bancos y la crisis financiera, muchos de ellos se han visto perjudicados por la estafa de Madoff, ¿cómo se gestionan y explican? No todos de la misma manera y, por lo tanto, no a todos les penaliza de la misma manera.

¿Existen diferencias en la incidencia de la reputación sobre el negocio por países?

Sí, en Latinoamérica la reputación influye aún más sobre el resultado de negocio que en España, donde influye bastante, y en Europa en general. Si miramos el ranking Global Reputation Pulse, un estudio sobre reputación en 34 países que mide más de mil empresas, vemos que en Estados Unidos si subes cinco puntos en el ranking general, aumentan un 6,5% las personas que recomendarían la empresa y sus productos. En España, la correlación es mayor, es de un 8,5%. En Perú es el 11%, el aumento es casi exponencial.

¿Qué explicación tiene?

Estamos buscándola, pero creo que en países que todavía están en desarrollo, la confianza que les ofrece una gran empresa es un atributo que lleva más a decantarse por ella. Aquí se da por hecho que un determinado grupo de empresas no te va a fallar. Las multinacionales con presencia allí deberían estar muy centradas en el tema de la reputación.

¿Se puede medir ya el peso que tienen las redes sociales sobre la reputación de una compañía?

Esta es una pregunta muy compleja. Tenemos herramientas de medición. El Media Rep Trak medía los contenidos en prensa estructurados siguiendo las siete variables del Rep Trak. Ahora lo hacemos en redes sociales, blogs, foros… lo que llamamos el Media Rep Trak Online. Todo el mundo está muy preocupado por la incidencia de las redes sociales en la reputación, porque la gestión tradicional de branding era una estrategia en que el dueño, el guardián de la marca, era la propia empresa. Ahora, las redes sociales están cambiando esto. Facebook, por ejemplo, genera un diálogo entre clientes, la marca deja de ser gestionada únicamente por la empresa, son todos los consumidores los que se sientes implicados, hablan de ella, participan ¡y se hacen fans!

Sin embargo, cuando nos referimos a crisis importantes o ejemplos de buena gestión de estrategias en redes sociales, todos acabamos refiriéndonos a los mismos ejemplos estadounidenses. Seguro que hay otros en otros lugares, pero no son tan visibles.

Hay que hacer mucho trabajo en las redes sociales, no se trata de estar porque hay que estar, hay que gestionar la presencia, dedicar una persona a ello, aportar valor a la red. En internet, si no tienes una página web no existes, pero antes de entrar o no en redes sociales, hay que considerar lo que van a aportar.

En el estudio Country Reputation 2010, España aparece en el puesto 12º, ha perdido dos posiciones respecto a 2009. ¿Es un descenso importante?

Más o menos salimos igual en la foto, estamos en el puesto 12º de 40. España es un país con buena reputación, se percibe como uno de los admirados, el Pulse es positivo. Pero no es una percepción homogénea entre las distintas variables. Se percibe especialmente bien en capacidad, ocio, entretenimiento, estilo de vida, incluso entorno natural… no tanto en inversión, por ejemplo. En lo que yo llamo “respeto internacional”, ser percibido como un participante en la comunidad global, con líderes valorados, instituciones sólidas, seguridad jurídica, entorno político, somos especialmente bien percibidos, de manera comparable a los países el G8. En lo que se nos percibe por debajo del G8 es en tecnología y empresas exitosas a nivel internacional. Mi diagnóstico es que tenemos empresas muy buenas y tenemos una oportunidad de comunicación,
pero hay muchas empresas españolas líderes a las que no les interesa la marca España. Las que sí se perciben como españolas son de sectores de los que hablábamos antes, de los penalizados o desconocidos por el público en general: gestión de infraestructuras, banca y telecomunicaciones.

Deberían de estar más identificando la marca España empresas de sectores de consumo, más queridos por el público en general. Lo que hace IKEA por Suecia o Nokia por Finlandia. Alguna institución pública debería dirigirse a esas empresas y convencerlas de que nos interesa que se identifiquen con España, darles algo a cambio para que lo hagan, hacer un poco de política industrial.

El otro punto es el de la tecnología. Por ejemplo, cuando Obama habla de Abengoa, de que han buscado la mejor empresa en tecnología solar para hacer el mayor campo solar del mundo, eso es buenísimo para Abengoa, pero también para España y para las empresas españolas. Pero cuando comparas la inversión en I+D con países del entorno, ves que está por debajo y llegamos a la conclusión de que Abengoa, Telefónica y algunas otras son la excepción.

¿Qué valor añadido aporta para Reputation Institute en nuestro país el hecho de ser una consultora internacional?

Nosotros somos un referente global en gestión de la reputación corporativa y tenemos dos ventajas frente a consultoras locales: por un lado, la experiencia interna nos aporta conocimiento. Hay sectores de actividad con un número muy reducido de referencias al existir una sola compañía de referencia, al tratarse de un monopolio o casi, o poca competencia real. Sin embargo, y gracias a la base global de Reputation Institute, podemos establecer variables comparativas con otras empresas similares en otros países.

Por otro lado, hemos nacido, más que como una consultora, como una red académica. El profesor Fombrun y el profesor Van Riel decidieron ponerse de acuerdo para hablar de eso que llamaban reputación y organizaron una conferencia en Nueva York en 1997. En base a aquello se empezó a mover una red de académicos en muchos países. Pero, además de académicos, tenemos profesionales y una serie de empresas que son parte de nuestra red, que son nuestros miembros. En España son miembros Telefónica, BBVA, Iberdrola, Gas Natural, etc. Y lo mismo en Brasil, Holanda, Noruega… Ponemos en contacto profesionales que tienen en su día a día problemas y soluciones con otros que tienen los mismos problemas y soluciones en otro sitio.

En cada conferencia anual desde 1997 estamos interconectando a empresas distintas de todo el mundo. Unos aprenden de otros temas que les han funcionado. Hacemos mucho trabajo de networking interno. Ese tipo de planteamiento no lo puede hacer una consultora local. Desde la oficina de Madrid puedo trabajar en proyectos de más de veinte países y al revés.

¿Cómo participan esas empresas miembro de su red?

Las empresas pueden ser miembros por dos vías: a título corporativo o a través del Foro de Reputación Corporativa. En el caso concreto de España, tenemos una relación especial con el Foro, pero no significa que ellos sean nuestra red como tal. Son una institución independiente y nosotros somos su socio de conocimiento. Antes de tener oficina propia en España, el Foro de Reputación Corporativa nos representaba; hoy ya no pero tenemos una relación de socios, nosotros aportamos valor a través de formación, datos, metodología, nuestros académicos, etc.

La reputación como concepto emocional

• La reputación es el conjunto de percepciones que tienen los stakeholders sobre una empresa. Cuando la medimos, buscamos un concepto emocional que nos explique esa querencia de los stakeholders hacia la empresa. Eso es lo que llamamos el Pulse, que lo definimos como admiración, respeto y confianza.

• Cuando hacemos un estudio de reputación entre el público en general, la dimensión que suele pesar más es la oferta de productos y servicios, que mide variables como la calidad de los productos, la relación calidad-precio y si satisfacen las necesidades de los clientes.

• Hay ejemplos dentro de sectores de actividad penalizados de empresas que han sabido ganarse la querencia del público en general.