ENTREVISTA

La reputación impacta en las ventas y en la valoración financiera


Roland Mett Hans, Fernando Prado,

director de Marketing Corporativo y Reputación, director de Gas Natural Fenosa, Reputation Institute

Roland Mett Hans, Fernando Prado 21/05/2013

Está demostrado que la reputación de una compañía, es decir, la percepción que tienen de ella sus grupos de interés, impacta en su negocio. La RSC, como una de las claves más importantes de la reputación, si se comunica y logra mejorar esas percepciones, tiene por ende también un impacto positivo en negocio. La denominada “economía de la reputación” está ya en las agendas de las principales compañías. Gas Natural Fenosa, líder mundial en distribución de gas según el Carbon Disclousure Project y tercera compañía mundial y primera energética según el DJSI, es una de ellas. Superadas las fases de exploración, medición e integración de métricas de negocio, trabaja en la integración interdepartamental a través de un mapa de riesgos reputacionales.

¿Cómo definiría la política de RSC de Gas Natural Fenosa y cómo ha evolucionado?
Roland Mett. La política de RSC de Gas Natural Fenosa, aprobada por el consejo de administración, contiene siete compromisos: la orientación al cliente, el compromiso con los resultados, el respeto al medio ambiente, el interés por las personas, seguridad y salud, el compromiso con la sociedad y la integridad. Cada uno de ellos tiene su desarrollo y sus puntos fundamentales de ejecución en la práctica y está relacionado con los grupos de interés de la compañía. Para gestionarlos, estamos manejando, aproximadamente, unos 250 indicadores dirigidos a clientes, empleados, medio ambiente, etc.

¿Podríamos decir que la gestión de la RSC se profesionaliza en la compañía a partir de 2010?
Roland Mett. No. De hecho la gestión de la RSC en la compañía ya estaba profesionalizada desde mucho antes. En 1991 Gas Natural hace público su primer informe de medio ambiente y a partir del 2003 se elabora el primer informe verificado de RSC. En cuanto a Unión Fenosa, ya publicaba su primer informe verificado en 2002.
Posteriormente a la fusión, en 2011, se elabora el primer informe conjunto de RSC ya como Gas Natural Fenosa. Hoy la RSC ha evolucionado tanto que todos los indicadores son transversales a la compañía, y está plenamente integrada en la gestión del negocio a través del Comité de Reputación. Creo que la crisis económica ha fortalecido la RSC desde el punto de vista del incremento de actores preocupados por el desempeño responsable de las empresas.
Fernando Prado. En nuestros estudios sobre la reputación, las dimensiones que más tienen que ver con la Responsabilidad Corporativa, como la integridad y la ciudadanía, pesan más entre los inversores que entre otros grupos, como el de los consumidores. Es decir, que las diferentes dimensiones de la reputación no tienen la misma importancia para todos los stakeholders.

¿Cómo se ha ido asumiendo la responsabilidad de la RSC internamente en Gas Natural Fenosa?
Roland Mett. Organizativamente, la unidad de Reputación y Sostenibilidad está incorporada dentro de la Dirección General de Comunicación y Gabinete de Presidencia. Existe un Comité de Reputación Corporativa donde están representadas las principales áreas de la compañía, tales como auditoría, compras, medio ambiente, relación con inversores, atención al cliente, servicios jurídicos, entre otros, así como las distintas unidades de negocio. El Comité de Reputación sirve de correa transmisora para asegurarnos de que la RSC esté presente de forma activa en la gestión diaria de la empresa. Este mismo esquema se repite a nivel internacional: los responsables de Comunicación de nuestras unidades internacionales llevan la coordinación y medición de la RSC a nivel local, con una fuerte implicación de las distintas unidades corporativas y de negocio.

El pasado año Gas Natural Fenosa renovó su presencia en el Carbon Disclosure Project, para el que es la tercera compañía más sostenible del mundo ¿Qué acciones destacaría de las llevadas a cabo para acceder a este reconocimiento?
Roland Mett. Estamos muy satisfechos por el reconocimiento que refleja el esfuerzo de todo el grupo, y, ciertamente, es una posición de relevancia mundial. El Carbon Disclosure Project, que agrupa 755 inversores que gestionan 85 billones de dólares en activos, nos ha valorado como la tercera compañía del mundo en la lucha contra el cambio climático, valorando nuestra transparencia y logros. En transparencia obtenemos 99 sobre 100 puntos, y en la lucha contra en cambio climático estamos en las franjas más altas. Por otro lado, el Dow Jones Sustainibility Index nos ubica como la primera empresa mundial en sostenibilidad en el sector de la distribución de gas. Quizás los aspectos fundamentales para conseguir estas posiciones hayan sido la información que ofrecemos sobre nuestras emisiones, las iniciativas puestas en marcha, nuestra gestión de los riesgos medioambientales y las acciones de eficiencia energética que desarrollamos.

Gas Natural Fenosa es líder mundial en distribución de gas según el DJSI y también está presente en el FTSE4Good, ¿hasta qué punto se emprenden acciones teniendo en cuenta los criterios que manejan estos índices?
Roland Mett. Los índices no pueden marcar tu política empresarial. Éstos deben servir para medir los resultados de las acciones emprendidas dentro del plan estratégico de la empresa y sus compromisos en sostenibilidad. Dicho esto, estamos satisfechos del excelente desempeño de Gas Natural Fenosa en dichos índices ya que representan un reconocimiento objetivo externo de nuestros esfuerzos, además, ligado al mundo de la inversión. Y desde ese punto de vista, es fundamental para nosotros que posibles inversores tengan un fiel reflejo de lo que son nuestros logros en sostenibilidad. Cada año elaboramos actividades específicas que incluimos en nuestros planes de sostenibilidad para mejorar en determinados temas. Por ejemplo, desde hace más de un año desde la unidad de Compras estamos trabajando sobre un plan específico de supply chain (responsabilidad en la cadena de suministro), que recientemente el índice DJSI ha incluido en sus criterios de evaluación.

¿Cómo se relacionan responsabilidad y reputación?
Fernando Prado. La RSC es un factor muy importante a tener en cuenta para construir una buena reputación corporativa, pero, además, debemos diferenciar entre percepción y realidad. Cuando hablamos de reputación, nos referimos a las percepciones que sobre esa empresa tienen los grupos de interés. y por eso la gestión de la reputación siempre consiste en el equilibrio entre la realidad y la percepción. Cuando hablamos de que una empresa tiene buena reputación, lo que estamos midiendo es la admiración, el respeto, la confianza, la buena impresión... ¿Y en qué medida eso depende de ser responsable? Pues en una medida muy importante. De las siete dimensiones de la reputación: –integridad, entorno de trabajo, ciudadanía, oferta de productos y servicios, innovación, liderazgo y resultados financiero, –, las tres primeras de las mencionadas están especialmente relacionadas con la RSC que tradicionalmente suman un 40% o un 45% del total de la contribución a la reputación, dependiendo del país y de los grupos de interés.
Como habíamos dicho, si la reputación es la percepción de una empresa, lo que la reputación nos indica es que esa empresa es percibida como una compañía con un comportamiento responsable. Una cosa es ser una empresa responsable y otra parecer una empresa responsable. Por eso empresas que tienen una realidad de políticas serias de buenas prácticas en gestión responsable no necesariamente son las percibidas como más responsables. Y ahí hay oportunidades de comunicación. Comunicar la responsabilidad corporativa tiene un impacto directo en la reputación.

¿Cómo se consigue que la buena reputación se convierta en valor económico?
Fernando Prado. Hemos podido demostrar de una manera contundente que la reputación tiene un impacto directo en el negocio. Y eso es lo que llamamos la economía de la reputación. En la medida en que una empresa es más admirada los compor tamientos favorables de los grupos de interés mejoran. Cuando hablo de compor tamientos favorables me refiero a comprar sus productos, invertir en empresas, solicitar empleo, conceder el beneficio de la duda en una situación de crisis, etc..
También podemos afirmar que una empresa que tiene mejor reputación tiene mejor comportamiento en el negocio. Hay excepciones, pero lo que hemos podido demostrar es que la reputación tiene un impacto en las ventas y en la valoración financiera. Dicho esto, si el 40 o 45% de la reputación depende de la RSC y la reputación tiene un impacto en el negocio, por ende, la RSC tiene un impacto en el negocio si se comunica.
Echando la vista atrás, la primera vez que lanzamos el RepTrak™ en España, la responsabilidad corporativa pesaba más o menos lo mismo que ahora. Pero entonces, ciudadanía era la segunda dimensión que más pesaba, sólo por detrás de la propia oferta de productos y servicios que tradicionalmente es la dimensión que más cuenta en la reputación de una empresa. Ahora pesa mucho más integridad que ciudadanía. En el momento actual, la buena gobernanza de las empresas cada vez es más clave en la interpretación que hacen los grupos de interés.

¿Qué temas de relevancia destacaría sobre la gestión de las personas en Gas Natural Fenosa que pueda considerarse responsabilidad corporativa?
Roland Mett. La política relacionada con las personas de Gas Natural Fenosa en este momento está muy centrada en mantener el empleo fijo, bajo la premisa de que la estabilidad en el empleo es la mejor política de responsabilidad que se puede realizar. En el plano de la formación, nuestra Universidad Corporativa, creada en el año 2000, canaliza todas las actividades de formación de la compañía. Las acciones desempeñadas desde la Universidad son importantes: el 94% de la plantilla recibe algún tipo de formación a lo largo del año. Se invierten nueve millones de euros en formación, que representan, aproximadamente, unos 600 euros por persona. Otro aspecto importante sobre el que se ha trabajado durante los últimos meses es el Servicio de Atención al Empleado, el SAE, un servicio orientado a resolver cualquier duda que tenga el empleado en todos los aspectos de su relación con la empresa. Se prevé que dé respuestas a 100.000 solicitudes de información al año a través de sus distintos canales: intranet, teléfono, correo electrónico o correo postal. También me gustaría destacar el Programa de Desarrollo Humano y Social, que ha conseguido certificar a la compañía como Empresa Familiarmente Responsable, comprometida con una cultura basada en la flexibilidad, el respeto y el compromiso mutuo de la empresa con sus empleados. El certificado está avalado por el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y está en línea con el programa de Naciones Unidas para el desarrollo y con las recomendaciones del Consejo Económico y Social Europeo. También concedemos especial relevancia al tema de la discapacidad. Gas Natural Fenosa tiene una certificación de Empresa de Excelencia en Discapacidad y en este momento hay varias líneas de trabajo en marcha.

¿Cómo debería una empresa gestionar su reputación?
Fernando Prado. Para poder gestionar en primer lugar hay que medir.Y lo que hemos hecho en Reputation Institute es establecer una hoja de ruta de la gestión reputacional. Una primera etapa consiste en la exploración. Cuando nace el interés por gestionar la reputación se arranca con formación, se analizan estudios y rankings y se reflexiona acerca de la posición de la compañía en esa área.
Una segunda etapa se basa en la medición para tener un diagnóstico. Los dos errores típicos en el análisis de la reputación son: mezclar grupos de interés y no saber diferenciar entre realidad y percepción. La reputación se basa en percepciones y es distinta para cada grupo de interés, por lo que hay que medirla por separado para cada grupo de interés.
La tercera fase es la que denominamos integración de métricas de negocio y se basa en la vinculación de la reputación con el negocio. En ese momento ya se puede empezar a hacer planes de trabajo. Si no se hace así es muy difícil que un director financiero apruebe un proyecto que no pueda ligar al modelo de negocio de la compañía. En ese momento se realiza toda la analítica de demostración de en qué medida la reputación puede impactar en variables de negocio de la compañía. Por otro lado, es la fase en la que se empiezan a hacer planes de gestión. Por ejemplo, en los análisis que hacemos sobre la economía de la reputación somos capaces de demostrar que el 60% de la decisión de compra viene dada por cómo se percibe la empresa. Y sólo un 40% viene del producto, servicio y precio.
Cuando ya nos encontramos en un nivel de gestión avanzado de la reputación de una compañía se abre una cuarta etapa donde, fundamentalmente, suceden dos cosas: la integración de los indicadores de reputación en el cuadro de mando integral de la empresa y la alineación interdepartamental. Por la primera, por ejemplo, una parte del bonus de algunos directivos pasa a depender de la reputación de su compañía.
Los tres principales problemas con los que se encuentra una compañía en la gestión de su reputación son: no disponer de sistemas estructurados para gestionarla, tener mucha información, pero no saber ponerla en valor, y no estar alineados entre las áreas. Gas Natural Fenosa lo gestiona con una jerarquía determinada, donde se concede la responsabilidad reputacional al máximo nivel y se desarrollan comités interdepartamentales donde se decide sobre la gestión de la reputación integrando a las áreas implicadas. Porque, para construir una buena reputación necesitas de todas esas áreas.
El quinto nivel se basa en la integración completa de la gestión de la reputación dentro de la planeación estratégica de la compañía, donde es una clave esencial dentro del modelo de negocio.
De las 350 empresas que analizamos el año pasado, el 87% se encontraban en las tres primeras fases de su gestión reputacional y sólo un pequeño porcentaje había pasado a las fases cuatro o cinco.
Roland Mett. Es importante identificar los grupos de interés con cierto nivel de detalle, ya que al fin y al cabo, la reputación está basada en cómo se satisfacen sus expectativas. Luego, medir la reputación propia con metodologías apropiadas para cada uno de esos grupos de interés, comparando los resultados con sus expectativas, así como con las puntuaciones de otras empresas referentes dentro y fuera del sector. Es importante desarrollar e implementar planes de acción específicos conjuntamente con las distintas áreas de la empresa basándose en los resultados y los objetivos establecidos, para mejorar las distintas variables de reputación de forma continua. En el mismo sentido, es fundamental identificar y gestionar los riesgos reputacionales, conocer cómo las operaciones del negocio pueden incurrir en esos riesgos y determinar responsables de gestionarlos y mitigarlos. Finalmente, la iteración de la medición, la verificación de los objetivos y el desarrollo e implementación de los planes de acción debe llegar a ser un ejercicio regular para toda la empresa.
En Gas Natural Fenosa seguimos esta metodología, basándonos fundamentalmente en el RepTrakTM como herramienta clave para el seguimiento de las distintas variables. Por otro lado, disponemos de un mapa de riesgos desde hace bastantes años que ha sido valorado por el Dow Jones en algunos años con las puntuaciones más altas del sector. Más allá, actualmente estamos desarrollando un proyecto de riesgos reputacionales, conjuntamente con la Dirección General Económico-Financiera, con el objetivo de poder establecer planes de contingencia y de gestión de los mismos.

¿Cómo gestionar el riesgo reputacional?
Fernando Prado. Los dos sectores en los que más trabajamos en el área de riesgos reputacionales son el farma y el financiero. En nuestro modelo integramos con una serie de pasos y análisis la percepción, y buscamos entender cuáles son los riesgos operacionales y cuál es el componente reputacional de los riesgos operacionales que suele existir. Por ejemplo, el vertido de BP en el Golfo de México es, sobre todo, un riesgo operacional, pero la pérdida económica que le ha ocasionado se ha debido mucho más al riesgo reputacional que operacional.
Analizamos el riesgo reputacional desde varias perspectivas. Valoramos el impacto mediático de las diferentes circunstancias de riesgo. Puesto que no todas las circunstancias de riesgo tienen el mismo interés para los medios, ponderamos su impacto para los diferentes stakeholders de cada una de las variables de nuestro modelo reputacional. Asimismo, hay que estudiar la probabilidad de que sucedan estos riesgos, “mapearlos” y comprender cómo puedan afectar a la percepción de las variables reputacionales.
Lo importante es desarrollar los sistemas de mitigación de ese riesgo. Tenerlo todo perfectamente planificado por si sucede el evento de riesgo, porque así se puede diferenciar el concepto de riesgo bruto y riesgo neto, entendiendo por riesgo bruto el coste económico que tendría para la compañía un determinado evento de riesgo sin las medidas de mitigación, mientras que el riesgo neto las incluye. Muchas veces hay que hacer valoraciones cualitativas porque con la valoración de los riesgos pasa algo muy parecido a la valoración de las empresas, que hay muchos elementos en los que hay estimaciones que tienen un componente muy subjetivo. Pero es muy impor tante tener aplicado un modelo para poder gestionar y, sobre todo, para poder mantener una interlocución entre las áreas de comunicación y las áreas financieras. Es aquí donde realmente se ve el valor añadido de gestionar la reputación, que por lo general asume la Dirección de Comunicación, al integrar todas las variables financieras asociadas a un riesgo reputacional. No es una cuestión baladí. La interlocución entre las direcciones financiera y de comunicación es muy interesante. En Reputation Institute, cada vez hablamos más con áreas financieras, con áreas de cumplimiento que están más involucradas en estas áreas. La evaluación y gestión de riesgos es uno de los temas clave.
Roland Mett La relación entre lo financiero y lo reputacional es una de las claves más importantes de análisis y de gestión.

Gas Natural Fenosa: tercera compañía más sostenible del mundo y 1ª energética según el DJSI

• La política de RSC de Gas Natural Fenosa, aprobada por el consejo de administración, contiene siete compromisos: la orientación al cliente, el compromiso con los resultados, el respeto al medio ambiente, el interés por las personas, la salud, la seguridad y el compromiso con la sociedad.
• Somos la tercera empresa del mundo en términos absolutos y la primera energética, según el DJSI. En transparencia obtenemos 99 sobre 100 puntos y en la lucha contra en cambio climático estamos en las franjas más altas.
• La política relacionada con las persona de Gas Natural Fenosa está muy centrada en mantener el empleo fijo, que en la actualidad es del 92% de la plantilla.
• En Gas Natural Fenosa trabajamos en los riesgos reputacionales con la definición de riesgo como “el gap entre las expectativas de los grupos de interés y la realidad de lo que la compañía les ofrece”. Disponemos de un mapa de riesgos corporativos valorado por el Down Jones con las puntuaciones más altas del sector.

Reputation Institute: expertos en economía de la reputación

• Las dimensiones de la reputación que más tienen que ver con la Responsabilidad Corporativa, como la integridad y la ciudadanía, pesan más entre los inversores que entre otros grupos de interés como los consumidores.
• Una cosa es ser una empresa responsable y otra parecer una empresa responsable. Por eso, empresas que tienen una realidad de políticas serias de buenas prácticas en gestión responsable no necesariamente son las percibidas como más responsables.
• En Reputation Institute hemos establecido una hoja de ruta de la gestión reputacional con cinco fases: exploración, medición, integración de métricas de negocio, implementación interdepartamental e integración de la gestión de la reputación en la estrategia de negocio.
• En el momento actual, la buena gobernanza de las empresas cada vez es más clave en la interpretación que hacen los grupos de interés.

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