La Cátedra nació en 2006 con el objetivo de promover el liderazgo con valores, en pleno auge de la RSE. Durante la primera década nos centramos en formación, investigación aplicada y debate social, con obras como El poliedro del liderazgo. A partir de 2016, y debido al nuevo contexto global, hacemos un giro hacia el liderazgo sostenible o regenerativo. Publicamos Cambiar el mundo junto a Àngel Pes, subrayando que el liderazgo debe responder a desafíos como el cambio climático o la desigualdad. Hoy no basta con actuar desde dentro de las organizaciones: hay que integrar las 3 P (People, Planet y Prosperity), entendiendo Prosperity como bienestar compartido en un escenario de recursos limitados y postcrecimiento.
Hay visiones diversas. Algunos la conciben como “no hacer daño”, buscando una huella neutra (DNSH). Otros ya la entienden en clave regenerativa: dejar el mundo mejor de como lo encontramos, aunque aún parezca una meta ambiciosa. La sostenibilidad “neutral” puede no sonar atractiva, pero es un paso necesario en un mundo con consumo desbordado y recursos finitos. A veces, lo bueno es enemigo de lo perfecto: debemos avanzar sin perder de vista el equilibrio.
Lo que realmente moviliza a los altos directivos es la conexión entre su tarea y sus valores personales. Si logramos despertar esa motivación interna, entienden que liderar de forma sostenible no solo es necesario, sino profundamente significativo. El liderazgo regenerativo implica alinear ese propósito con lo que el mundo necesita: ya no se trata solo de ser eficaz, sino de generar impacto con sentido.
Hoy hablamos de un liderazgo regenerativo o sistémico, que requiere nuevas competencias para afrontar un mundo interconectado y en policrisis. Ya no basta con dominar "el árbol" —hay que entender "el bosque" y sus consecuencias. Eso exige una mirada amplia: ver cómo nuestras decisiones afectan a personas, ecosistemas y comunidades. Si los riesgos son sistémicos, nuestras respuestas también deben serlo. Además, el liderazgo exige coherencia: que lo que uno siente, piensa, dice y hace estén alineados. Esa consistencia es clave para generar confianza, sobre todo en contextos volátiles.
Al crear el concepto E-ESG junto a Carlos Cortés y el equipo de la cátedra, queríamos dar visibilidad a algo que muchas empresas ya practican sin nombrarlo: el cuidado de las personas. Como el personaje de Molière que hablaba en prosa sin saberlo, muchas pymes ya integran a sus empleados en su forma de hacer empresa, pero sin nombrarlo como parte de su sostenibilidad.
La E hace explícito ese compromiso: Employee ESG, donde los empleados no quedan diluidos dentro de una “S” que mezcla comunidad, cadena de valor o impacto social externo. En ESADE, creemos que el capital humano merece centralidad, y por eso diferenciamos esta E. Lo hacemos con el apoyo de empresas como Alsea, Randstad o Bonpreu, y junto a fundaciones como SERES, que llevan años trabajando en esto.
El objetivo no es complicar el modelo ESG, sino mejorarlo colectivamente, visibilizando el papel clave que tiene el cuidado interno de las personas para una sostenibilidad coherente.
De nuevo, aquí queremos avanzar sin prisa pero sin pausa. Contemplamos diferentes estadios. El actual no pretende alcanzar de momento el estudio y aplicación en toda la cadena de valor de la empresa. Durante el primer año 2024-25 hemos investigado sobre el modelo y detallado cuáles son las subtemáticas sobre las que trabajar el modelo E-ESG (condiciones de trabajo y relaciones laborales; salud, seguridad y bienestar laboral; diversidad, equidad e inclusión (DEI); desarrollo profesional y gestión del talento; y propósito y sentido de pertenencia). En el segundo año 2025- 26, vamos a hacer 2 cosas simultáneamente que se retroalimentarán.
Por un lado, elegiremos una de estas temáticas para trabajar a fondo: por ejemplo, dos de las dos empresas que nos apoyan, Bonpreu y ALSEA (intensivas en mano de obra): ambas nos preguntan ¿cómo se pueden prestigiar los oficios (camarero, carnicero...)? y ¿cómo reducir niveles de rotación altísimos? A partir de ahí, el modelo desarrollado lo bajamos a la práctica: acordamos esa temática y la trabajamos respondiendo a esas preguntas ¿Con qué palancas lo podemos hacer y mejorar?, ¿con qué objetivos? ¿cómo lo podremos evaluar y comunicar?, etc.
Y, por otro lado, en paralelo, entre julio y septiembre, vamos a constituir una comunidad de práctica: reuniremos a una decena de empresas españolas que quieren trabajar conjuntamente para aplicar a sus organizaciones el tema sobre el que vamos a profundizar. Ellos quieren contarnos dónde están sus dificultades y dónde mejorar. Compartiremos experiencias, problemas, retos, invitando a expertos, a los propios directivos y a trabajadores y con el acompañamiento de nuestro profesorado.
La idea es aprender juntos, escuchando diferentes voces, donde el equipo de investigación esté interconectado con la comunidad y sus miembros obtengan información sobre los retos y soluciones. Y a medida que avance el proyecto tal vez podremos atrevernos a ir a toda la cadena de valor.
De manera telegráfica y a riesgo de simplificar, destacaría los siguientes:
Es ineludible. Es el tema de nuestro tiempo, que diría Ortega y Gasset, porque sobre los 9 límites planetarios se construye cualquier tipo de vida digna en el planeta. Estos 9 límites son el cambio climático; la integridad de la biosfera, es decir, la pérdida de biodiversidad y extinción de especies; el cambio del uso del suelo derivado de la transformación de bosques, pastizales, humedales y de la deforestación; los flujos bioquímicos basados en los ciclos del fósforo y el nitrógeno aplicados a los cultivos y su impacto en los sistemas acuáticos; la reducción del ozono estratosférico; el abuso del consumo de agua dulce; la acidificación de los océanos; la carga de aerosoles atmosféricos contaminantes generados por la quema de combustibles fósiles; y la incorporación masiva de nuevas entidades como materiales radiactivos hasta microplásticos. Vivimos unos años de borrachera moderna e ilustrada, durante los cuales pensábamos que podíamos vivir por encima del Planeta y de estos límites. Cuando nos hemos dado cuenta de que no es así, que el Planeta tiene esos límites que ponen en peligro la vida humana, la sostenibilidad se convierte en ineludible. Somos conscientes de que el momento no es fácil y a pesar de ello algunos aún responden con un “soy consciente de ello pero sigo desarrollando el modelo antiguo”. Lo que llamamos el “Business as Usual”. En este sentido, estamos haciendo un gran trabajo con las palabras: en el paso de profit a prosperity o de crecimiento a regeneración, pero la nomenclatura antigua sigue incrustada en el dogma básico de nuestro modelo económico y de sus prácticas, de ahí la dificultad del cambio de mentalidad.
El primero resolver la disyuntiva entre: si tengo que combinar sostenibilidad con rentabilidad, ¿cómo lo hago? Estamos en plena transición en las mentalidades y en las prácticas, pero vamos demasiado lentos.
Permíteme que en este tema haga un símil con la inmigración, que se tendrá que regular también. Los países gestores de flujos de inmigrantes como Canadá o Australia, ya tienen sus modelos regulatorios donde no sirve el naif “papeles para todos”. Esa sería una visión ingenua de la gestión de la inmigración. Debemos aprender de ellos. Lo han hecho bien en parámetros que tienen que ver con los orígenes de las personas, su condición, las lenguas que hablan ... lo que les permite una acomodación correcta. El aprendizaje de la regulación de la inmigración trasladado a la sostenibilidad es que hay regulaciones que funcionan. Y en el ámbito de la sostenibilidad (dicho y exigido por los propios directivos alumnos) nos ha ocurrido lo mismo que con el tabaco: hasta que no entró la regulación, por mucho que supieran lo malo que era fumar, no se dejó de fumar. Por tanto, la compulsión en el corto plazo es más efectiva que la convicción, que es más lenta. La compulsión te invita a hacer las cosas bien hechas, avanzas más rápido y quizás, poco a poco, llega la convicción. La regulación ayuda a que esto suceda y es un gran éxito. El tsunami regulatorio ha venido tan poco acompañado de ayudas o pedagogía que ha provocado un efecto rebote. El Paquete Ómnibus viene para ofrecer la sintonía entre la densidad regulatoria y la velocidad de adaptación de esas regulaciones (de esa fatiga regulatoria).
Te diría que existen dos estrategias que funcionan: la de Lincoln y la de John Wayne. La de Lincoln nos es innata a la identidad y misión de Esade: el tiempo que los alumnos estén aquí, tiene que ser suficiente para que esa persona crezca desde el punto de vista humano: transformemos mentes y corazones, decía Lincoln. Pero también me sirve la imagen del vaquero John Wayne: en ESADE no solo tenemos a jóvenes con 4-5 años por delante, también tenemos a altos directivos con poco tiempo: a ese tengo que darle un impacto tan grande que provoque en él que se caiga del caballo. No puede ser la misma estrategia para un directivo de 50 años formado en la época boomer que para a un chico de 18 años que ha crecido con ese nuevo mindset.
En sus memorias Churchill dice: “el precio de la grandeza es la responsabilidad”. Si has tenido el privilegio de estudiar en una buena escuela de negocios, tu responsabilidad es muy grande. Tu luz tienes que compartirla con los demás, con los que no han tenido tu suerte. Nuestros alumnos tienen un deber mayor para con la sociedad.
Keynes en su libro Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero dice: todo líder, político, directivo, sin saberlo, es esclavo y deudor de una idea, de una teoría, de una explicación del mundo que recibió durante su etapa formativa. Para ESADE nuestro reto es: si tenemos que formar a los líderes del presente y del futuro, nuestra responsabilidad es enorme. ¿Cómo estoy generando una huella formativa en aquellas personas a las que estoy acompañando en su trayecto de crecimiento profesional y personal? Ese es nuestro papel: responsabilizarnos y comprometernos con esta pregunta y ofrecer la mejor respuesta válida para un futuro incierto.
Voy a responder citando a dos grandes pensadoras:
Para Rebeca Solnit, escritora, historiadora y activista la esperanza no es un boleto de lotería para esperar tener suerte desde el sofá, es un hacha para romper puertas en caso de emergencia. Hablamos de una esperanza comprometida y en movimiento: soy consciente de la emergencia y rompo el cristal.
Joanna Macy en su libro Esperanza activa. Cómo afrontar el desastre mundial sin volvernos locos, nos invita a no esperar a que alguien externo haga ese algo que esperamos. Debemos implicarnos: la esperanza no se tiene, es una práctica. Practiquemos la esperanza activa y rompamos.
