Mario Rovirosa y Pablo Sánchez
25/07/2022

Ferrer, primera compañía farmacéutica en entrar en la comunidad B Corp

Mario Rovirosa y Pablo Sánchez, CEO y director ejecutivo de Ferrer y B Lab Spain, respectivamente

Ferrer se ha convertido en empresa B Corp gracias a su impacto positivo en la sociedad y en el planeta. La compañía ha superado el estándar B Corp a nivel global por su cumplimiento con los más altos estándares en términos de desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad empresarial en todos los territorios donde tiene presencia directa. Al haber superado el proceso de certificación, Ferrer es la primera compañía farmacéutica española que forma parte de la comunidad internacional B Corp, la agrupación de empresas orientadas a construir una economía más inclusiva y sostenible. En esta entrevista, hablamos con Mario Rovirosa, CEO de Ferrer, y Pablo Sánchez, director ejecutivo de B Lab Spain, sobre la necesidad de que las empresas se conviertan en actores de cambio para hacer frente a los retos actuales de la sociedad.

En línea con la visión filantrópica de su presidente, Sergi Ferrer-Salat, el propósito de Ferrer es generar un impacto positivo en la sociedad. ¿Cuál es el punto de partida?

Mario Rovirosa. La compañía tiene que ser lo que su propietario quiere que sea y, hoy, Ferrer es una compañía que está trabajando en su conjunto en esta dirección teniendo en cuenta que el accionista no siempre busca maximizar el retorno de la inversión. Creemos que hay otros modelos de compañía posibles. Es cierto que tiene que haber un retorno porque si no, no hay proyecto ni sostenibilidad futura, pero no debe maximizarse el retorno. Hay otros objetivos mucho más grandes, importantes y urgentes que hace que las compañías tengamos que reaccionar. Esta vocación es la que nos ha llevado, desde hace años, a dedicar más del 50% de nuestros beneficios netos a proyectos sociales y medioambientales, así como a la I+D, y la tendencia es de crecimiento. Espero que a medida que la compañía se vaya profesionalizando, adquiriendo mejor talento y nos preparemos mejor el futuro seremos capaces de generar mejores beneficios y cuando esto ocurra el dividendo que el accionista quiere tener seguirá siendo el mismo y el porcentaje de recursos destinados a generar impacto crecerá.

Hoy estamos en el 50%, pero la vocación es llegar al 70%, 80% y 90% si somos capaces de generar mejores beneficios, que espero que así sea. Este es el nivel de responsabilidad del propietario que está muy alejado de la mentalidad empresarial de que hay que generar más patrimonio para las generaciones futuras.

En la última década, el capital cada vez rechaza más proyectos que no tengan en su ADN los criterios ESG y apuesta por los proyectos sostenibles…

Mario Rovirosa. Hay compañías que están haciendo las cosas muy bien, desde el punto de vista de la sostenibilidad, pero es difícil encontrar una compañía que, haciéndolo muy bien, no lo haga con el objetivo de maximizar el retorno de la inversión. Nosotros pensamos que tenemos que ir más allá porque la acumulación de riqueza, por sí misma y a ciertos niveles, ya no se entiende.

Como compañías somos las responsables del 82% del PIB mundial, somos las que hemos generado fundamentalmente todo el problema que tiene el planeta no solo desde el punto de vista medioambiental, sino también desde el punto de vista de desigualdad social, y por lo tanto tenemos que ser parte de la solución sin esperar a que los gobiernos legislen ni a que las ONG nos salven.

¿Cuáles son los próximos retos a nivel de organización de impacto positivo?

Mario Rovirosa. La parte farmacéutica no es un fin en sí mismo, sino que está pensada como un medio para generar recursos que nos permitan hacer posible el propósito. Nos profesionalizamos y trabajamos cada día para mejorar la vida de los pacientes y mejorar las terapias, lo que hacemos ya es bonito por sí mismo, pero el objetivo es generar recursos para el propósito. Esto va de granitos de arena, por lo tanto, es un camino sin fin y tenemos que intentar sumar.

¿Qué proyectos destacaría?

Mario Rovirosa. Hay objetivos que llevamos adelante a través de nuestras fundaciones y tienen que ver con urgencias que tienen las familias en situación de vulnaribilidad, pero también tenemos otros proyectos a medio plazo como la creación de huertos urbanos que no solo suministren vegetales a cocinas y comedores sociales, sino que tienen el objetivo de hacer que las ciudades sean más sostenibles a futuro, más verdes y productivas. Por ello, trabajamos para encontrar en la ciudad hectáreas de huertos tratados en régimen de permacultura y máximo respeto ecológico, que produzcan y den trabajo a personas y permitan dar alimentación de kilómetro cero, absorber CO2, reducir la temperatura, crear una cierta biofilia en toda la población…

Otro proyecto relacionado que llevamos a cabo está relacionado con la educación porque muchos niños no dispondrán de una igualdad de oportunidades y, por lo tanto, conceptos como la meritocracia dejarán de existir porque el punto de partida no es el mismo. En este sentido, ofrecemos una educación musical reglada para alumnos de primaria y secundaria de barrios desfavorecidos. ¿Por qué la música y no otra disciplina? Porque es una de las pocas disciplinas que es capaz de desarrollar las dos partes del cerebro y esto tiene implicaciones y consecuencias muy positivas en el desarrollo futuro cognitivo de los chavales, mejorando después su desarrollo académico.

Todos los recursos salen de la farmacéutica, pero ¿cómo implican a los empleados en todos estos proyectos?

Mario Rovirosa. En el día a día del funcionamiento de la empresa hacemos un montón de cosas desde las clásicas de renovar la flota para hacerla más sostenible, reducir nuestras emisiones, mejorar el packaging, apostar por la economía circular… pero hay otras cosas que pedimos a nuestras personas, a las que llamamos activistas, que participen en su día a día.

A modo de ejemplo, como todas las empresas hacemos las clásicas convenciones anuales. Este año nos fuimos 400 personas a Cartaya (Huelva), que es la localidad con menor renta per cápita de España. El primer día lo destinamos a dar charlas, explicar la estrategia, etc., pero los dos días siguientes trabajamos en mejorar el pueblo. Por ejemplo, llevamos toneladas de ropa en nuestras maletas para donar, creamos en el hotel un jardín vertical de hortalizas comestibles, fuimos a las dos escuelas que hay a pintar paredes, arreglar las porterías… Al final, durante dos días, un equipo de 400 personas cambió la vida del pueblo.

Además, tenemos un portal de voluntariado, con un montón de actividades, donde cada activista puede participar en aquellas que quiera y organizamos los Days for Good, dos días enteros en los que todas las filiales de todo el mundo hacen actividades de voluntariado.

En una de las colaboraciones que hacemos con la Fundación Exit un grupo de chavales vino a nuestra sede y participé en un speed dating para darles herramientas de autoconfianza que les ayuden a afrontar una entrevista de trabajo y hacerles ver que tienen fortalezas. Otras personas hicieron sesiones de mentoring, otras fueron al huerto… y esto pasó en todos los centros donde tenemos activistas. Está actitud forma parte del día a día de la compañía y está en nuestro ADN.

A principios de 2022, Ferrer se ha convertido en el primer laboratorio farmacéutico en certificarse como compañía B Corp. ¿Cómo ha sido el proceso?

Pablo Sánchez. Ha sido un proceso largo, de dos años, y la clave para avanzar en este proceso ha sido el compromiso y la determinación de la compañía que se deriva de ese alineamiento entre propiedad y gestión que comentaba Mario. La certificación B Corp contempla una medición en diferentes áreas, que en total constituyen más de 200 indicadores, porque no evaluamos los procesos ni los productos, sino el conjunto de la compañía para entender que está orientada a generar un impacto positivo desde sus prácticas hasta su modelo de gobierno. Esta evaluación está basada en un sistema de puntuación y Ferrer obtuvo más de 100 puntos. Es muy difícil que una empresa, en su primera evaluación, supere los 100 puntos. Ha sido algo excepcional que indica que el trabajo se ha venido realizando desde hace tiempo.

Además de cumplir con los criterios de desempeño a nivel social, medioambiental, de gobierno y de transparencia, la certificación B Corp requiere a la compañía la modificación de sus estatutos sociales, de forma que se dota a la gestión del derecho y la capacidad de tomar decisiones de acuerdo con un objetivo que va más allá de la generación de beneficios económicos. Es decir, que no tiene que tomar todas las decisiones única y exclusivamente pensando en el máximo retorno para el accionista, sino equilibrando los retornos con el social y el medioambiental.

Además, el propósito del sector farmacéutico puede ser mejorar la calidad de vida de los pacientes, pero no es el caso de Ferrer. ¿En qué destacó la compañía?

Pablo Sánchez. El estándar busca reflejar en el concepto de un modelo de negocio de impacto y para ello tiene dos niveles: uno es el de operaciones, el cómo hacemos las cosas en el día a día en todas las áreas de la compañía, y el para qué de la compañía que es la respuesta a la pregunta “¿Para qué existe Ferrer?”. En este punto había dos para qués. Uno claramente es lo que llamamos el área de comunidad. Ferrer es una empresa claramente orientada al ejercicio de donaciones cívicas que se considera cuando una empresa dona más del 10% de sus beneficios, pero en este caso el volumen de donaciones es excepcional y no se hacen de forma puntual, sino que forman parte de la identidad de la compañía.

Pero, luego, en la parte de clientes también identificamos aquellas actividades que tienen un beneficio en el usuario del producto y en este caso en el tema de la salud y el bienestar. Lógicamente también el acceso a esas innovaciones y desarrollos permite prevenir patologías y en su caso superarlas. Ese elemento queda reflejado en el estándar. Y, en tercer lugar, también evaluamos la parte de personas. La parte de personas, que es uno de los cinco ejes, incluye todas las prácticas de satisfacción, desarrollo profesional, formación, participación en procesos de decisión… En todas esas operaciones de esta área la compañía también ha obtenido puntuaciones destacadas.

¿La convicción por parte de la propiedad ha facilitado el proceso?

Mario Rovirosa. La estructura de capital influye mucho. Es cierto que es más fácil si hay un único propietario que si se trata de una compañía que cotiza en bolsa o que tiene muchos accionistas, pero esto ya no sirve como excusa. Vuelvo al principio: el objetivo es tan grande y urgente que ya no sirve como excusa decir que en Ferrer ha sido más fácil porque tiene un único propietario.

Pablo Sánchez. El concepto de que la empresa es hoy un actor decisivo para el cambio es una innovación y esa innovación es urgente, pero está en sus fases iniciales.

Mario Rovirosa. Nosotros lo hacemos por convicción, no porque sea tendencia o porque el consumidor lo valore más. Dicho esto, nuestros números serán mejores que nunca porque innovamos, tenemos al mejor talento, porque nos estamos profesionalizando, fidelizamos… Nuestro negocio crece a doble dígito con un portfolio antiguo y tenemos los mejores números que nunca, tanto en deuda como en generación de profit. Lo hacemos por convicción, pero haciendo las cosas como las hacemos no renunciamos al beneficio.

¿Qué aprendizajes habéis obtenido en el proceso de certificación?

Mario Rovirosa. Nos hemos certificado en todo el mundo y hemos tenido que cambiar los estatutos de todas las filiales. En todo el proceso ha habido mucho trabajo, mucho aprendizaje y estamos seguros de que en la siguiente certificación haremos mejor las cosas. Por ejemplo, hemos puesto en marcha un incentivo a largo plazo para todos los empleados, cuyo objetivo es ser fieles al modelo de compañía que queremos ser. Entonces, hemos implantado un bonus financiero para todos los activistas de Ferrer, cuya mayor parte del objetivo está ligada al propósito.


Pablo Sánchez. Este es el propósito del propio sistema. El propósito no es que B Corp sea un fin, sino que es un medio para que la empresa haga esas mejoras. B Corp no significa ser perfecto, sino que ha asumido esos compromisos y, sobre todo, ha asumido el compromiso de ser una empresa que quiere contribuir a un mundo mejor y que ha puesto la determinación para lograrlo, ya sea a través de políticas concretas o de un modelo de negocio.

Recientemente, el Congreso de los Diputados ha aprobado la figura jurídica Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC). ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Pablo Sánchez. Ha sido una medida de consenso que ha permitido crear esa sensibilidad y poner el tema en la agenda. Hace 20 años esta medida no hubiera sido comprendida pero, hoy, la empresa debe ser responsable de dar respuesta a los grandes desafíos que tenemos en la sociedad y esta norma permite identificar a estas empresas que asumen estos desafíos. Esto resignifica el valor de la empresa en la sociedad. El siguiente paso es el que la ley se apruebe en el Senado para devolverla al Congreso para su aprobación definitiva. Luego empezará el desarrollo de la reglamentación en el que ya hemos trabajado con la publicación del Libro Blanco de las Empresas con Propósito.

¿Qué significa esta aprobación?

Pablo Sánchez. Ampliar lo que tradicionalmente hemos considerado la causa social de la empresa. En el caso de sociedades mercantiles hoy está reglamentado de un modo que todos conocemos: vinculado al puro ánimo de lucro o al interés único de los socios. Las SBIC, sin embargo, alteran de manera significativa este planteamiento clásico y sirven, por tanto, para dar entrada en el Derecho de sociedades a los intereses generales; a un propósito causal que va más allá del interés particular de la entidad o de sus accionistas, que se asocia con el propósito social de las compañías y queda reflejado en su objeto social. Con esta aprobación, podremos reconocer fácilmente a esta tipología de empresas y actuar en consecuencia.

Mario Rovirosa. Hay muchas compañías que están haciendo muy bien las cosas, pero detrás está el trasfondo de seguir maximizando los objetivos. Igual que se está empezando a escuchar que, quizás, el PIB no es la mejor manera de medir el éxito de un país, también tiene que estar en el debate que la manera de medir el éxito de un directivo o de una compañía tiene que basarse en el shared value. Mientras esta mentalidad no cambie, no cambiará el directivo, la compañía ni el accionista.

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