Relaciones entre empresas y ONG

Josep M. Lozano,

profesor del Departamento de Ciencias Sociales de Esade

Daniel Arenas, Pablo Sánchez y Matthew Murphy acaban de elaborar un excelente informe que lleva por título Relaciones empresariales con comunidades locales y ONG. Comunicación, diálogo y participación. El estudio combina de manera muy equilibrada la clarificación conceptual con el análisis de casos, lo que le permite al lector no tan solo acceder a información relevante, sino también construir su propia comprensión de la cuestión.

Sabemos que se trata de un reto complejo, resultado de la intersección entre el poder creciente de las grandes empresas y la influencia creciente de las ONG. En esa intersección hace tiempo que se ha abandonado la dicotomía captación de fondos versus denuncia y confrontación. El estudio ya en su mismo título da cuenta de la complejidad de relaciones posibles que caben entre la confrontación y la colaboración: comunicación, diálogo y participación. Y si proyectamos la diversidad de variables que confluyen sobre cada uno de ellos, tenemos un mapa de posibilidades que requieren una afinada capacidad de análisis y de gestión por ambas partes.

A riesgo de simplificar –y con ánimo de incitar a la lectura- señalo algunas conclusiones relevantes que pueden extraerse de dicho estudio.

1. Empresas y ONG mantienen visiones diferentes, pero esto no es obstáculo para la colaboración. Parece una obviedad, pero no lo es tanto, y tiene consecuencias prácticas: no se trata de plantear las relaciones desde un juicio global mutuo, ni desde la pretensión de que una parte convencerá de o acercará a la otra a sus posiciones. Se pueden dar aprendizajes mutuos, pero cada parte tiene su visión y razón de ser. Sin embargo, eso no es obstáculo para colaboraciones concretas muy valiosas para ambas partes. Incluso el hecho de identificar ámbitos de colaboración no es óbice para que se mantengan discrepancias sobre otros aspectos de la actuación de cualquiera de los dos actores. Lo que, por cierto, obliga a un trabajo intenso de explicación hacia el interior de su propia organización de las personas responsables de gestionar dichas relaciones.

2. Las ONG a veces actúan como mediadoras en situaciones controvertidas o de conflicto. Este es un punto que a veces se toma poco en consideración, y que aparece como un tipo de relación muy significativa en determinados contextos. Claro que esta capacidad de mediación requiere haber construido una relación de confianza y credibilidad mutua por ambas partes, y sostenerla en el tiempo.

3. Si un proyecto empresarial puede ser controvertido, es positivo empezar las relaciones antes de iniciar el proyecto. Pero esto presupone algo que, hoy por hoy, todavía llevan a cabo pocas empresas: que cuando se diseña un proyecto empresarial ya desde el principio se incorpore al diseño el análisis del impacto social y ambiental del proyecto. Incluso los que solo saben pensar en términos de coste-beneficio pueden entender que el coste que supone para el desarrollo satisfactorio de cualquier proyecto una buena gestión (o anticipación) de las controversias que puede generar, merecen que se afine en la consideración de lo social y lo ambiental desde el inicio hasta la finalización del proyecto.

4. Las mesas temáticas de diálogo son útiles para facilitar avances, acuerdos y compromisos. A veces en las relaciones entre empresas y ONG los enfoques son demasiado generales. Resulta útil, sobre todo cuando se enquistan, desmenuzarlas y trabajar sobre sub-temas. Nadie tiene por qué renunciar a nada que se importante para él, pero puede haber ámbitos concretos en los que los acuerdos sean más factibles. Y sobre pequeños éxitos se construye mejor.

5. Tanto empresas como ONG otorgan más valor al contacto directo con la otra parte que al uso de certificaciones y guías externas. Esta conclusión es muy significativa, y puede resolver el tedioso debate sobre certificaciones y memorias por un camino imprevisto: disolviéndolo. A la hora de la verdad es mucho más importante construir relaciones (e institucionalizarlas) que exhibir documentos y certificaciones.

6. Vinculado a lo anterior, los componentes actitudinales (como predisposición, apertura, flexibilidad y sensibilidad) emergen como clave, por encima de la planificación (programación, sistematización, protocolos). Esta constatación, claro está, no debe entenderse como la renuncia a la planificación, sino como la afirmación de que lo que tiene que ver con actitudes tiene tanta o más importancia que lo que tiene que ver con planes. Lo que, por cierto, debería tenerse en cuenta a la hora de identificar los perfiles profesionales que mejor pueden gestionar este tipo de relaciones.

7. Finalmente, a mayor grado de interacción parece que hay más sensación de beneficios y oportunidades de proyectos. Esto parece de sentido común, pero ya sabemos que a veces suele estar muy ausente del mundo de la gestión. En otras palabras, a este tipo de relaciones hay que dedicarle tiempo, pero hay que darle tiempo al tiempo, algo que a menudo se olvida.

Todos estos aprendizajes, desde mi punto de vista, se resumen en dos. En primer lugar, que si algo ha caducado en la construcción de relaciones entre empresas y ONG son los estereotipos. Y, en segundo lugar, que las relaciones entre empresas y ONG son hoy por hoy uno de los lugares privilegiados donde se genera innovación social. Lástima que cuando hablamos de innovación nunca miramos hacia este ámbito.

www.josepmlozano.cat/Inici/tabid/173/language/es-ES/Default.aspx