Me gusta más hablar de integración que de conciliación: trabajo y familia no son términos contrarios

Núria Chinchilla,

directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE

21/05/2013

La conciliación, o la integración, como prefiere denominar a este concepto Núria Chinchilla, es el eje de esta entrevista y de su trabajo en el International Center for Work and Family del IESE. Esta experta destaca el valor de la flexibilidad bien aplicada y de los rasgos del liderazgo femenino como elementos de mejora de la productividad empresarial y de la consecución de un clima laboral satisfactorio para las dos partes: empleado y organización. Además, es una firme defensora de la racionalización de los horarios, algo que considera una cuestión de voluntar política, y que cree que contribuiría a una mejor salud de los ciudadanos, tanto física como mental.

¿Qué valoración hace de la conciliación entre trabajo y familia en nuestro país hoy?
Hemos avanzado muchísimo desde que en el año 1999 se aprobó la primera ley sobre conciliación entre la vida laboral y familiar. Entonces casi nadie hablaba de este tema y en el IESE empezábamos a investigar sobre ello. Desde entonces hasta ahora hemos pasado de percibir la conciliación como un tema incómodo a estar normalizado.
En estos quince años se ha conseguido sensibilizar a la ciudadanía de que se trata de un tema importante.
Hay empresas que han avanzado mucho y otras que siguen inmóviles al respecto. Con la crisis, se ha podido comprobar que las empresas flexibles han sido capaces de capear mejor el temporal.

Ahora hay que trabajar más que nunca...
Sí, pero trabajar más que nunca no quiere decir estar todo el día calentando la silla. Las jornadas eternas son un lastre de nuestro pasado. España es el tercer país por la cola en la Unión Europea en productividad aunque pasamos más horas en el trabajo.
Además, a mí me gusta más hablar de integración que de conciliación. Empezamos hablando de conciliación porque la ley hablaba de conciliar trabajo y familia, pero el término conciliar, en español, significa poner de acuerdo a contrarios. Y trabajo y familia no son contrarios, son dos áreas de la vida en las que te desarrollas personal y profesionalmente. Por tanto, yo hablo más de integrar, integrar la vida y la empresa.

Cuando se habla de conciliación casi siempre se pone el foco en la empresa. ¿Qué pasa con la responsabilidad de los individuos?
Hace ya seis años escribimos el libro “Dueños de nuestro destino”, que pretende que la gente se autolidere. Porque si no eres capaz de liderar tu propia vida, eres incapaz de liderar a nadie y, como empleado, tampoco eres maduro para negociar con la empresa. Eres siempre la víctima.

¿Cómo valora la normativa española en materia de conciliación con respecto a la de otros países?
España intentó legislar la igualdad y ha resultado un poco desastre porque está poniendo sobre los hombros de las empresas una serie de derechos de las familias o de las personas dependientes que la gran mayoría de las organizaciones no pueden soportar. Por tanto, es una ley pensada desde la ideología, no desde la realidad.
Por otro lado, nunca deberíamos partir de la voluntad de igualdad, ya que no somos ni seremos nunca iguales. De lo que hay que partir es de las diferencias, y sobre éllas, construir. Hay que verlo con capacidad crítica y comprobar qué puede hacer la empresa, qué puede hacer la familia y qué puede hacer la Administración pública. Y, además, qué puede hacer cada uno de nosotros. Necesitamos esas cuatro vertientes.
Las leyes españolas no apoyan a la familia. En nuestro país sólo un 0,9% del PIB va a la familia. La media de Europa es del 2,2%.

¿Cómo puntúa la flexibilidad empresarial?
El Índice IFREI, que ya hacemos para 22 países, analiza la flexibilidad y responsabilidad familiar corporativa. Cada vez más, nos hemos dado cuenta de que no se puede trabajar poniendo tanto peso en las encuestas y en las políticas, sino que habría que dar mucho más peso al supervisor directo y a la cultura.
El 70% de la gente tiene miedo a pedir flexibilidad. Tiene miedo a pedir cualquier tipo de medida que signifique salirse del estándar, aunque su compañía haya puesto en marcha esas políticas. Es un problema que radica en los jefes y la cultura que organizan a su alrededor. Y eso es lo que estamos midiendo con el nuevo IFREI, dividiendo la empresa en departamentos y preguntando a los de arriba y a los de abajo qué está pasando en esos entornos, que clasificamos dependiendo de su flexibilidad: A, para las empresas sistemáticamente enriquecedoras; B, para las discrecionalmente enriquecedoras; C, para las discrecionalmente contaminantes; y D, para las sistemáticamente contaminantes.

¿Se dan grandes diferencias entre departamentos de una misma compañía?
Sí, y cuando hacemos el diagnóstico de la empresa y les damos un dato numérico sobre qué tal está la empresa, se ve cómo los entornos A tienen hasta 19 puntos más de productividad por empleado que los que son rígidos y tóxicos.
Pero no solamente medimos la productividad, también otras cosas. Por ejemplo, la intención de marcharse, que se multiplica por un 300% de unos a otros. Eso significa menos creatividad, menos compromiso, menos todo.

Por lo que dice ¿son entonces los mandos intermedios la principal palanca para lograr el cambio?
El gran reto es la formación de los mandos intermedios. Para romperles las creencias falsas y para poner sobre el tapete, que es lo que hacemos con el método “El Caso”, alternativas.
Cuando haces que los demás piensen, te dan alternativas que antes no habías pensado. Incluso pueden ser mejores para todos, para la empresa y para ellos.

¿Qué otros frenos existen?
Los sindicatos. Llevan muchas décadas con la más rígida de las estructuras y sin prácticamente presencia femenina. Son los responsables de paralizar en muchísimos casos la negociación colectiva, porque cualquier ventaja o beneficio para un colectivo quieren convertirlo en “café para todos” y de ese modo los empresarios se muestran reticentes a conceder ninguna mejora.
Cuando los sindicatos hicieron suya la bandera de la flexibilidad, la hicieron rígida.

¿Cómo se consigue introducir flexibilidad en áreas tan distintas como la corporativa o la de producción?
En cada empresa y en cada departamento es diferente. No es lo mismo ser oficinista que estar al lado de la máquina. Cuando hay mujeres, la flexibilidad es evidente. Las mujeres somos flexibles. Al final, si no eres flexible, estás muerto.
Yo hablo de las “tres F”. Digo que el siglo XXI es el siglo de las “tres F”, porque sino no será. La F de la flexibilidad. Dirigimos personas vivas, por tanto con flexibilidad y con sus diferentes necesidades y momentos, o nada. La F de la familia. Hay que apoyar la familia, porque sino esto se nos hunde y no es sostenible. Y la tercera F, la feminidad. Si no entramos con las nuevas características del liderazgo femenino, estamos muertos. Ya hemos visto dónde nos ha llevado lo masculino durante tantas décadas. Y nosotras hemos estado mucho tiempo trabajando para “llegar” imitando el comportamiento masculino.

Pero, ¿no hay hombres que dirigen con una cierta sensibilidad y mujeres poco femeninas en su estilo?
Sí, pero lo importante es cómo trabaja el cerebro, y el de las mujeres está completamente interconectado todo el tiempo. El lado derecho, el izquierdo, las emociones… todo junto. Por eso nos cuesta tanto tomar algunas decisiones, porque vemos demasiadas consecuencias. Y ellos no ven nada, por eso van directos a la guerra. Es una complementariedad sinérgica: hombre y mujer.

¿Por qué vamos más lentos de lo deseable en materia de igualdad en cargos directivos?
En primer lugar, porque no hay muchas mujeres que lleguen a ocupar la Dirección General. El problema hay que abordarlo primero en el acceso al Comité de Dirección y después a la Dirección General.
Como obstáculos están el techo de cristal que ponen los hombres inconscientemente, pero también hay otro techo que nos ponemos nosotras: el de cemento. Es cuando miramos arriba y decimos: “Subir más es no tener vida. No, gracias, no quiero.”. Creemos que eso significa estar hasta las tantas de la noche, viajar mucho, etc.

De todo modos, en los últimos doce años el número de mujeres en los consejos de administración de empresas del IBEX-35 se ha incrementado en un 700%....
Sí, pero siempre estamos en la lucha y en la pelea. Además, hay mucha consejera “dominical”, hay mujeres que pertenecen a la familia propietaria.
Y otra cosa es que tampoco llegan porque no se forman lo suficiente para ello. En el master del IESE estamos en un 20% de mujeres y no hay manera de subir.
Las mujeres no vienen porque la visión que se tiene de la empresa es de “tiburones contra tiburones”.

Y en ese mundo no nos gusta entrar...
Claro. Porque además aquellas que entran, luego, cuando llega el momento de casarse, tener hijos,... tienen una logística familiar muy complicada para poder seguir dentro. Así que se acaban frenando a sí mismas.

Aquí, en España, prácticamente todas las jornadas reducidas corresponden a madres jóvenes…
Y luego tienen tantos derechos que es imposible poder dárselos. Es ridículo, es hacer rígida la flexibilidad.

Por otro lado, está la injusticia humana y social que representa sacar adelante el mismo trabajo con la misma responsabilidad, pero haciendo menos horas y con menos retribución.
Porque no sabemos negociar. Las empresas son caraduras, pero nosotras, tontas. A la hora de negociar, ellos van a preguntar: “Y el de al lado, ¿cuánto cobra?”. Nosotras nos contentamos con lo que nos dan. Primero, no preguntamos y, además, pensamos que nos hacen un favor. No negociamos bien, y a la hora de hacerlo, cambiamos flexibilidad por dinero. Y ésta es la gran injusticia. Es decir, si me dejan dos tardes libres, ya me pueden bajar un millón de pesetas de mi sueldo que me parece bien. Y esto no tiene sentido porque una directiva puede hacer su trabajo desde casa o desde cualquier cafetería. Y aún estamos pendientes de entender esto.
Actualmente estamos en un momento de impás por muchos motivos. Primero, porque hablamos de la dirección por objetivos, pero es mentira. En España estamos dirigiendo por presencia, no por objetivos. Otra cosa diferente es que paguemos por objetivos.
Y no acabamos de hacer el cambio ya que no sabemos dirigir la flexibilidad. Si la gente dice: “Es que se toma a la ligera, das la mano y te cogen el brazo...”. Pero, ¿estás mirando cada día lo que hace esa persona?

¿Cómo se argumentan las diferencias?
Lo primero que hay que tener es un sistema de normas que el directivo pueda aplicar. Como no priorices, todo el mundo querrá todo al mismo tiempo. Entonces, lo que tienes que saber es: cuando todo el mundo quiere todo al mismo tiempo, ¿quién va primero? Evidentemente, no es la madre, es el niño. El que tiene derecho a tener madre y padre es el niño. No la madre a tener hijo. El stakeholder número uno es la familia del empleado,y, más que nada, el miembro dependiente. Es decir, primero madres (para amamantar), luego padres, y luego, ya se verá.
Tú, como directivo, debes arbitrar en cada caso lo que te parezca más justo. Al final, vas a hacer de juez, pero es que sino no puedes ser directivo. ¿Qué quieres? ¿Que lo hagan por ti? ¿Entonces para qué quiero un directivo?

Pero lo que sí tienes que tener es un argumento que, a la hora de la posible discusión, puedas sacar a colación...
Claro. Y tienes que ver en cada caso las circunstancias, el aquí y ahora, etc. Tienes que ayudarte de profesionales que te formen en el juicio adecuado y prudente. Hay que explicar a la gente que se tiene que tratar a los iguales como iguales, y a los desiguales como desiguales para que no haya discriminación.

Al final, hay una serie de valores corporativos y detrás hay una ética y una elección. Y uno puede decidir en qué compañía quiere trabajar...
Exactamente. Al final, hay o no hay encaje entre la empresa y los empleados. Y si no lo hay, que se vayan.

El tema de la racionalización de horarios es muy importante.
Todo viene del pluriempleo que surgió después de la Guerra Civil. De 8 a 3, primera sesión. De 3 a 5 comida, y segunda sesión hasta las 10 de la noche. Lo que sería racional es hacer cuatro horas por la mañana: de 9 a 1. Si hacemos cinco horas, como no se aguanta sin comer, hacemos un parón para desayunar. Y eso no tiene sentido. De 9 a 1 trabajas. A la 1 comes, a las 2 vuelves al trabajo y a las 6, como máximo, a casa. Y eso es lo que se tendría que hacer. Y es tan sencillo como que el presidente del Gobierno tenga la voluntad de hacerlo. Son cosas que no cuestan nada, sólo es voluntad política.
La situación actual no tiene ningún sentido. Es un tema de inercia, de no conocer la historia y el origen de lo que hacemos ahora.

Por tanto, en su opinión esto es una cuestión de voluntad política que tendría un coste cero.
Sí, pero con un enorme efecto en la salud de la gente, el tiempo para las familias, etc.
En la gestión del tiempo,hay una ley que es muy buena y dice: “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización”. Entonces, si nos damos de plazo hasta una hora muy tardía, se llena de tonterías. Pero no se es eficaz.
La mujer ha sido el agente de cambio en las empresas porque ha demostrado que se puede hacer todo con más orden y con menos tiempo. Ha abierto la puerta a todos los demás. La madre, no la mujer. También es verdad otra cosa: la discriminación no es por ser mujer, es por ser madre.
Igual que nosotras hemos aprendido de ellos, sobre el liderazgo masculino, ellos tienen que aprender de nosotras. Tienen que aprender liderazgo femenino y a adoptar una serie de características típicamente femeninas. La mujer, aunque no sea madre, tiene un cerebro más capaz de entender a las personas y de adelantarse a las necesidades de los demás. Lo llevamos en el ADN, menos cuando nos desnaturalizamos.

Racionalizar los horarios

Núria Chinchilla considera que lograr la racionalización de los horarios españoles es una cuestión de voluntad política. Para ella, si el Gobierno tomara una serie de medidas respecto a los horarios de cosas cotidianas contribuiría a que los horarios laborales poco a poco fuesen más adecuados. Por ejemplo, “que las televisiones públicas emitiesen las noticias una hora antes. En vez de a las tres de la tarde, a las dos. Y, en vez de a las nueve, a las ocho. A partir de aquí, adelantas todo una hora, llegas antes a casa, cenas antes, etc. Y te queda tiempo para otras cosas”.
“Por otra parte –explica–, no tiene ningún sentido que el fútbol se emita a las nueve, diez u once de la noche. En el resto del mundo es a las cinco de la tarde los domingos. Y aquí, en otras épocas, también era así. ¿Por qué tiene que ser a las once de la noche? ¿Porque es el prime time de las televisiones? Pues esto es algo que puede cambiar el Gobierno. Son cosas que no cuestan nada, sólo es voluntad política”.