La primera responsabilidad de Telefónica es hacer bien su propio negocio

Alberto Andreu,

director de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente de Telefónica

06/04/2010

Cuál es el papel de la empresa con sus empleados, con sus clientes, con sus proveedores y con la sociedad en general. Estos son algunos de los aspectos con los que trabaja el director de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente de Telefónica, Alberto Andreu. A través de esta entrevista con Compromiso RSE, Andreu destaca que “en una empresa como Telefónica la primera responsabilidad es hacer bien su propio negocio y poderlo hacerlo de una manera armónica y homogénea”. En ese sentido, Andreu pone mucho énfasis en que todas las acciones de la empresa dentro del área de Reputación Corporativa siempre tengan en cuenta la sostenibilidad del negocio para poder asegurar un largo plazo.

ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA RSE

¿Cómo se gestiona la responsabilidad corporativa en Telefónica? ¿Se ha registrado alguna evolución en esa organización y estructura interna?

Antes de comenzar es importante hablar sobre el concepto de responsabilidad corporativa como tal. Desde mi punto de vista, tenemos una enorme confusión sobre del término. Hay quién habla de responsabilidad social corporativa, otros de responsabilidad social empresarial, otros de responsabilidad corporativa, otros han empezado a utilizar un nuevo término, la ESG. Aunque lo parezca, ese debate semántico no es pequeño. Cuando empezamos en Telefónica a trabajar en ese área, aún con denominaciones inciertas, empezamos a trabajar con una idea: qué tiene que hacer la compañía (además de hacer su negocio de manera óptima, su principal responsabilidad) para asegurar dos cosas. En primer lugar, asegurar el largo plazo, es decir que los modelos de negocio nos permitan un largo plazo, y en ese sentido la compañía ha ido cada año cumpliendo sus objetivos y promesas. Y en segundo, asegurar unos cómos en la manera de gestionar la empresa, es decir, asegurar y marcar unos procedimientos razonablemente homogéneos.

Eso no sé cómo se debe denominar, si responsabilidad social corporativa o responsabilidad social; pero lo que si sé es que en última instancia tiene una idea, la sostenibilidad de un modelo de negocio a largo plazo y el establecimiento de cómo se debe gestionar dicho negocio. En ese sentido, y más allá de los términos, lo único que es cierto es que en una empresa cómo la nuestra la primera responsabilidad es hacer bien nuestro propio negocio y poderlo hacerlo de una manera armónica y homogénea. Teniendo en cuenta esto, en 2001 la compañía decidió crear en el seno de su consejo de administración la comisión de Recursos Humanos y Reputación Corporativa.

Esa comisión se ha convertido, de alguna manera, en el motor principal de actividad, de impulso de las soluciones de responsabilidad corporativa. Forma parte del consejo de administración. A partir de ahí, existe una secretaría general técnica de la presidencia, cuyo responsable es Luis Abril, que es en última instancia el máximo responsable del área. De ese área depende también una serie de funciones, entre ellas, la de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente. Y dentro de ese área hay dos grandes líneas de trabajo: la relacionada con la sostenibilidad, es decir, con el mantenimiento de una serie de normativas, procedimientos, modos de actuación que garanticen cómo es nuestra actuación a largo plazo; y otra que tiene que ver con los circuitos de portein y la generación de los nuevos modelos de negocio que nos surgen por las demandas sociales que existen.

Aparte de esta organización en la unidad central, tenemos tres unidades de negocio: una en Europa, que tiene una persona que trabaja directamente relacionada con nosotros; otra en España y una última unidad en América Latina. Además, en cada uno de los países donde estamos presentes tenemos una persona o un grupo de personas que se ocupan de la función de Responsabilidad Corporativa.

LOS CINCO PILARES DEL PLAN DE RSE DE TELEFÓNICA

Los temas que afectan a su área son muy transversales. ¿Cómo se articula la relación con otras áreas o funciones de la compañía?

Ésa es una pregunta crítica. El plan de trabajo que nosotros presentamos a la comisión del consejo de administración tiene cinco grandes pilares. El primer pilar es muy sencillo; tan sencillo como decir la principal responsabilidad de la compañía es hacer bien su negocio. Sin esto se nos caen el resto de las cosas. En esa responsabilidad, nuestra área se beneficia del bien hacer de la compañía. El segundo pilar de actividad es lo que llamamos minimizar los posibles impactos negativos de nuestra cadena de valor. Ahí pensamos, por ejemplo, en la extensión de nuestros principios de actuación en la cadena de suministro, en proyectos como los que hacemos para proteger a los menores en el uso de la red, los que desenvolvemos para asegurar los mínimos de comportamiento ambiental del grupo, o una forma de trabajo que nos lleve hacia circuitos de eficiencia energética. En minimizar los impactos negativos hay, también, muchas áreas implicadas: desde el área de Compras, la Jurídica o la de Seguridad hasta las áreas más comerciales. Nuestro rol con todas las áreas de la compañía es dibujar un mapa de riesgos a futuro e ir poniendo en marcha proyectos que sirvan para minimizar los impactos de esos riesgos.

Eso no se puede hacer sin una tarea gestora, es decir, nosotros nos convertimos en unos detectores de riesgos potenciales y luego en unos facilitadores de la implantación de proyectos, pero en última instancia los responsables sobre qué implantación de proyectos se hace son las distintas áreas.

El tercer pilar del plan es para maximizar el impacto positivo. Un negocio como el nuestro genera unos flujos económicos enormes en los países que opera. En ese sentido, debemos maximizar impactos como el hecho de poner un teléfono a disposición de gente que no la tiene en zonas rurales También es trabajar para diseñar productos y servicios adecuados para personas que tienen un bajo poder adquisitivo o que tienen algún tipo de exclusión.

Por ejemplo, cuando Telefónica entró en América Latina, concretamente en Perú, un teléfono costaba 1.400 dolares, solamente tenían teléfono las personas que podían permitírselo y se tardaba diecisiete meses en la instalación. Ahora cuesta 20 dólares y tarda tres días. Otro ejemplo: cuando llegamos a América Latina, la implantación de telefonía fija y telefonía móvil estaba muy volcada sólo a las capas más altas de la sociedad, los segmentos que llamamos A y B. Pero los segmentos C, D y E, tenían una penetración bajísima. Ahora, en cambio, la penetración llega al 90% y la cobertura está en un 95%. El cuarto bloque es lo que hemos llamado la maximización de la fundación social, y ahí tiene mucho que ver la Fundación Telefónica, que tiene una serie de proyectos con un alto impacto social, la mayoría que giran entorno al mundo educativo con el programa Pro Niño.

Y el quinto y último bloque es el que hemos llamado proceso de transparencia vinculada a una serie de indicadores críticos. El hecho de haber salido en el índice Dow Jones como la empresa más sostenible del mundo del sector de las telecomunicaciones es fruto de estas cinco piezas. No es posible realizar ni un sólo proyecto de responsabilidad social corporativa si no es de la mano con todos esos gestores. Sin ellos seria una cosa postiza que no funciona.

Entonces, ¿funcionan como área de detección de necesidades o proyectos futuros?

Sí, y eso es normal. Las áreas gestoras están muy preocupadas en su quehacer diario y en su resultado trimestral y anual. Sin embargo, nosotros, a través de una serie de mecanismos, tenemos siempre una oreja puesta para saber qué está pasando. Tenemos varias fuentes. Por una parte, vemos qué está pasando en el mundo, que piden los indicadores sociales, etc.

Otra de nuestras fuentes de información es el REPTER, una pieza que nos permite ver cómo se están valorando determinados temas que antes no eran relevantes. En última instancia tenemos contacto con determinadas organizaciones sociales que nos van anticipando determinadas cosas que hoy puede que no sean relevantes pero en los próximos cinco años sí. ¿Qué punto de valorar añadido supone esto para la línea de negocio? Pues en última instancia poder acompasar y gestionar el futuro gracias a las tendencias que hay en el presento.

Eso no es nada más que decir: gestiono de manera sostenible y pensando también en el largo plazo. Hay una combinación entre corto y largo plazo que es importante. Cuando nosotros empezamos a trabajar en este circuito en la compañía en el 2001 no se hablaba de manera tan insistente de todo esto pero ahora es un must.

RSE MÁS ALLÁ DE NUESTRAS FRONTERAS

Telefónica tiene un gran reto en los procesos de compra y adquisición de otras compañías de países muy diversos. ¿Como se gestiona?

El salto global de la compañía se produce en primera instancia cuando va a América Latina. Sin embargo, lo cierto es que la cultura latinoamericana es parecida aunque existan diferencias entre sus países, y eso ayuda mucho. Pero el gran salto de Telefónica se produce cuando la compañía adquiere el operador británico O2, con operaciones en Inglaterra, Irlanda, Alemania, y luego cuando adquiere el Cesky Telecom. Eso, ¿a qué situación nos lleva? A que o encontrábamos unos referentes culturales mínimos o tendríamos diferentes modelos. Al final, la compañía fusionó todos sus códigos éticos y creó los principios de actuación.

Se trata de un marco general de conducta en la relación con los clientes, los proveedores, la sociedad, los empleados, etc. Esos principios de actuación son como una constitución que requieren del desarrollo de una serie de normativas y procedimientos internos. ¿Y cuáles son? Los que salen de poner la oreja en lo que está pasando. Si hay una serie de riesgos a futuro con la relación con los proveedores debemos trabajar en eso. Y eso nos está armando el circuito de trabajo.

IGUALDAD EN GÉNERO EN NIVELES DIRECTIVOS

Es cierto que Telefónica continua siendo uno de los máximos empleadores de nuestro país pero en materia de igualdad se ha registrado un pequeño retroceso en el porcentaje de mujeres directivas ¿A qué corresponde ese hecho?

Hay dos motivos. El primero es estadístico. Me explico. El grupo tiene homogeneizada todas sus categorías laborales en España y América Latina y nos falta homogeneizar las categorías profesionales en Europa. Lo que llamamos director o gerente no es unívoco para todo el grupo, en consecuencia la estadística se ve afectada. El año que viene, cuando todo sea equiparable, esa cantidad nos variará. El segundo motivo está relacionado con el hecho que si bien nosotros tenemos un reparto razonablemente estructurado entre hombres y mujeres de lo que son niveles de dirección hacia abajo, la parte de la alta dirección es un poco diferente. Yo creo que eso es una tarea dura que debemos afrontar. Ya tenemos programas en marcha para mejorarlo.

INSERCIÓN LABORAL DE DISCAPACITADOS

Respecto a la inserción laboral de discapacitados, se está poniendo en marcha pero con poco impulso. Telefónica tiene un programa que está en desarrollo y es uno de los grandes retos de la compañía. ¿Cómo trabajan a través de acciones concretas?

Yo creo que es un reto de toda la sociedad. La compañía tiene una asociación que se llama ATAM, que nace hace unos cuarenta años como un centro de apoyo y ayuda a la inserción laboral de personas con discapacidad. Esa asociación ha sido el motor de la integración laboral y la prestación de ayuda social a las personas con discapacidad del entorno de la sociedad. ATAM tienen en este momento 70.000 afiliados que confían en ella como circuito de integración laboral para personas con discapacidad.

Es cierto que esto no es empleo directo, pero la compañía, en su integración laboral la hace a través de ATAM. En segundo lugar, cuando hemos trabajado con el área de compras lo que hemos establecido es que dentro de los protocolos de compra existan siempre unas reservas para las compras en los centros especiales. En este caso hay empleo directo y empleo indirecto. Y en tercer lugar, estamos planteando de aquí a 2012 un plan de empleo directo para las personas con discapacidad, pero no estamos en el mejor momento económico para la generación de empleo, ni sin discapacidad ni con discapacidad.

¿Y de cara a la memoria de 2009 ya irá el compromiso con cifras en ese sentido?

Yo creo que no llegaremos a eso todavía. Pero estamos en el camino. Aun así, tengo alguna duda de si podemos asumir públicamente ese compromiso en los tiempos que estamos. Y sería malo que la compañía se comprometiera en algo para no hacerlo.

¿Cuando la coyuntura económica cambie podría ser un buen momento?

Sí. El área de Recursos Humanos está liderando la petición a las diferentes áreas del negocio para saber su plan de trabajo en ese sentido.

CONCILIACIÓN LABORAL Y PERSONAL

¿Qué acciones llevan a cabo en materia de conciliación laboral? ¿En qué destaca Telefónica con sus empleados?

Desde el punto de vista de la conciliación, la compañía tiene un programa denominado el 'people promise', o la promesa de empleo. Se trata de un mix, un proyecto que lideran desde RRHH, donde hay cosas como el puesto de trabajo, los objetivos, las funciones, el plan de desarrollo y promoción, etc. Es decir, todas aquellas cosas que pueden hacer crecer a un trabajador dentro de la compañía. Este people promise se puede constituir en un compromiso de la compañía con el trabajador. Su metodología se está implementando en todo el grupo y es una metodología que importamos de otros.

En el tema de conciliación laboral estamos poniendo mucho énfasis en el circuito de teletrabajo, puesto que Telefónica es del sector de las telecomunicaciones y eso facilita este aspecto. También se van implantando una serie de usos y costumbres que nos van ayudando en la conciliación. Por ejemplo, el hecho de haber venido a trabajar a Madrid más de 14.000 personas en este edificio nos permiten cosas como la eficiencia de la gestión del tiempo, la implementación de más teletrabajo o la movilidad de determinados puestos.

Además, las telecomunicaciones permiten otras cosas como las conferencias a distancia que también favorecen la conciliación. Pero plan de conciliación como tal no tenemos definido más allá de las medidas que surgen con la implantación de las nuevas tecnologías y de la propia forma de trabajo de la compañía que provoca que la gente se ordene mejor.

¿Cuáles son los retos que plantean los propios empleados? ¿Cuáles son los puntos en los que los trabajadores son más críticos en el momento de evaluar a la propia compañía?

Aquí hay un mix que tiene que ver con el desarrollo laboral y el futuro de la compañía. Pero Telefónica tiene un plus y es su cumplimiento con los objetivos del plan de trabajo. Es de las pocas que está lanzando planes estratégicos a tres años con seguimientos anuales. El hecho que la compañía vaya cumpliendo sistemáticamente esos objetivos genera un cierto sentimiento de orgullo entre los propios empleados. Además, este cumplimiento también genera una estabilidad del entorno muy importante. En segundo lugar, también es muy importante, es que ésta es una compañía en que se puede y se debe trabajar.

VOLUNTARIADO CORPORATIVO

El voluntariado corporativo. ¿Cómo lo fomenta la compañía y qué destacaría de él?

El voluntariado corporativo es un proyecto que desarrolla Fundación Telefónica. El proyecto de voluntariado es un mix entre un tiempo que cede la compañía, 15 horas, y la Fundación Telefónica, que establece una serie de proyectos en los que la gente de la compañía decide participar. En este momento tiene 30.000 voluntarios. También tenemos la Asociación de Mayores de Grupo Telefónica, una asociación para todos aquellos trabajadores jubilados con los que también existen programas de voluntariado.

REDUCCIÓN DEL CONSUMO ENERGÉTICO

Telefónica se ha comprometido a reducir el consumo energético en un 30% para el 2015. ¿Con qué medidas concretas se va a conseguir ese compromiso?

Nosotros hemos marcado el compromiso de la reducción del 30% equivalente. Equivalente es la palabra clave. Si tu estás generando servicio para 250.000 clientes no es lo mismo que si lo generas para 260.000 ni para 300.000. Ese concepto tienes que tomarse en base a 0. Con el tema de la eficiencia energética tengo la sensación de que hablamos de cosas diferentes.

La compañía ha planteado este objetivo general a través de diferentes acciones concretas. Primero, acciones concretas en la sección de operaciones donde hay determinados hardware, equipos que hoy consumen una determinada cantidad de energía. Nosotros vemos como sustituyendo algunos de estos equipos podemos conseguir eficiencia energética.

Compras como podemos incluir la variable eficiencia como un factor en el momento de decidir qué adquirir. Hay un tercer elemento: los trabajadores. Ellos participan en proyectos de gestión de recursos y eficiencia que empiezan con la sustitución de los viajes por las video conferencias o los planes de ahorro en agua y luz. También hemos visto que tenemos un reto en ayudar a nuestros clientes a través de soluciones TIC al ahorro y eficiencia energética. Estamos desarrollando determinadas soluciones que puestas en mano de sus clientes les ayudan a ese ahorro, entorno del 25%. Este tipo de sumatorio conjunto es el que nos permite mantener este compromiso de 30%.

REDUCCIÓN DE LA HUELLA DE CARBONO

Y de la huella de carbono, ¿qué tipo de compromiso público tienen? Por las informaciones publicadas, más allá de los datos, no hay ningún reto público.

Tenemos claro que utilizando tecnologías TIC vamos a permitir el ahorro de energía y la reducción de emisiones. Maximizando las TIC podemos reducir un 15% nuestra huella de carbono. Y como más TIC podamos implementar, mayor será esa reducción. Si utilizamos la video conferencia para celebrar reuniones, reduciremos las emisiones de CO2 de los vehículos. También lo haremos si nuestros equipos son más eficientes. En el 2008 lanzamos la oficina de cambio climático que ha ido desarrollando diferentes planes, muchos de ellos a tres años. Es por eso que es muy probable que en el informe del año que viene seamos mucho más concretos porque tendremos muy bien definida la situación real de partida. Con ello, tendremos más claro el plan de trabajo.

EVALUACIÓN DE SUS PROVEEDORES EN MATERIA DE RSE

Hay una cierta responsabilidad en ser modelo e incluso ejercer esa posibilidad de extender la manera de hacer de la compañía. En 2008 han evaluado a la mitad de sus proveedores mediante un cuestionario de autoevaluación y han hecho control de calidad de algunos de esos cuestionarios.

Sí, es cierto. El contexto es el siguiente. Tenemos alrededor de 30 mil millones de euros de volumen de compras y unos 25.000 proveedores. Estos proveedores los hemos categorizado en los de situación de hipotético riesgo (productos y servicios que están sujetos a mayor riesgo por el tipo de producto), de riesgo medio y bajo. ¿Cómo lo hemos hecho? A través de un cuestionario que se envió a los proveedores y en los que se les pidió que identificaran sus productos, los sistemas que tienen, cómo los garantizan...

De esto nos salió una fotografía en la que detectamos unos 2.000 proveedores categorizados como de hipotético riesgo. Con esta fotografía, y junto con una empresa externa, hemos hecho una verificación. A partir de ahí hemos establecido un plan de trabajo para estos proveedores que garantiza la implantación de una cultura determinada en la relación con ellos. Lógicamente el área que está tirando y siendo motriz de esos cambios es el área de Compras. Y nuestro área actúa para detectar el riesgo reputacional y el riesgo de incumplimiento de acuerdo. Por eso vamos de la mano.

Aún así, el 96% de los proveedores muestra un incipiente o nulo desarrollo de la responsabilidad corporativa. ¿Qué significa eso realmente?

Son datos relativos. Este dato que comenta sería el mismo que preguntarle al consumidor en la calle, ¿usted quÉ prefiere, mejor precio o responsabilidad? La principal responsabilidad del proveedor es entregarte el producto a tiempo y correctamente, cumpliendo los estándares legislativos y garantizando aspectos como el no uso de mano de obra infantil. No le vamos a pedir a ningún proveedor que haga un plan de acción social, lo que le estamos pidiendo es que haga este tipo de cosas básicas para continuar trabajando con nosotros.

ACCIÓN SOCIAL

¿Qué puede comentarnos de su acción social?

Tener un potencial de compra de 30 mil millones de euros es un factor de creación de riqueza en todas partes. Lo que hemos planteado por lo que se refiere a acción social es que el área de Compras debe establecer su volumen de compras, por criterios de precio, eficiencia y satisfacción de entrega con el proveedor evidentemente, pero también debe tener en cuenta otros criterios, como por ejemplo los centros especiales de empleo, los proveedores sociales o algunos familiares del entorno del programa Pro Niño. Hay veces que esos familiares tienen una actividad económica que en un circuito normal no entrarían, pero que gracias a estos criterios que tiene en cuenta el área de Compras están presentes de manera automática. Estos nos permite ir conociendo que tipo de proveedor es, qué volumen de compra tiene y de alguna forma poder saber sacarles de los circuitos ordinarios de la maximización.

BEST PRACTICE A DESTACAR

¿Qué Best Practice destacaría más de todas las que desarrolla Telefónica respecto lo que recoge el informe de este año?

Dos cosas. Un modelo de gestión y un proyecto. Por lo que se refiere a la primera, en Telefónica desarrollamos los principios de actuación, esa constitución básica que se implementa a través de unos determinados procedimientos que establecemos en función de las necesidades. Esto tiene un gestor, la oficina de principios de actuación, formada por RR HH, Jurídico, Auditoría Interna y nuestra propia área. Esta oficina detecta las necesidades anticipadas y las normativas y procedimientos necesarios para cada una de ellas. Al final, te das cuenta que el sistema funciona si ves que país a país se va implementando todo.

Esto para mí está muy bien. Por lo que se refiere al proyecto, dentro de la maximización de nuestro impacto positivo, hay un programa en Perú muy remarcable puesto que se podría exportar a otros países. Se trata de un programa que mediante una alianza pública y privada lleva la telefonía móvil y privada a un pueblo muy remoto de ese país. En ese circuito la compañía ha trabajado de la mano del ayuntamiento de la zona, ha incluido a ciudadanos y también a los voluntarios. Esto también crea un modelo de negocio sostenible que podría expandirse.

PERFIL PROFESIONAL DE ALBERTO ANDREU

Ya para acabar, háblenos de su perfil profesional.

Cuando terminé Derecho decidí realizar el MBA en Instituto de Empresa. Cuando lo terminé tuve varias opciones de trabajo y por eso el director del MBA me preguntó, tu qué quieres ser de mayor? Y le respondí: Quiero contar cosas que transformen cosas.

Esta frase me llevó a empezar a trabajar en el Instituto de Empresa para trabajar en los circuitos de comunicación de las compañías y su personalidad. Con mi incorporación a Banesto, donde había un reto muy importante ya que debía salir de una crisis brutal y reconstruirse a si mismo así como dotarse de un orgullo de pertenencia, empecé a trabajar con Luis Abril, quien sigue siendo mi jefe.

El reto de Banesto fue muy interesante porque se trató de buscar la identidad de la institución después de un montón de efectos peculiares. De Banesto fui al Banco Santander Central Hispano en el área de Indentidad de Cultura Corporativa. De ese área surgieron, de alguna manera, las demandas de cuál es el rol de una empresa dentro de la sociedad. Después ya vine para Telefónica a crear el área de Reputación e Identidad Corporativa. Siempre he estado dando clase en el Instituto de Empresa.

¿Y queda tiempo para alguna afición?

Soy un actor muy activo del dolce fare niente, sé disfrutar. Aún así, me gusta leer y escribir.